Курсовая управление конфликтами и стрессами

Управление конфликтами и стрессами (1)

1.1 Причины возникновения конфликта

1.2 В иды конфликтов

1.3 Стадии развития конфликта

2 . теоретический подход изучения стресса

2.1 Причины возникновения стресса

2.2 Фазы возникновения стресса

Основной движущей силой любой организации являются люди, которые составляют коллектив. Трудовой коллектив представляет собой формальную общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, научные исследования, предоставление различного рода услуг). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам. При этом люди находящиеся в той или иной степени в конфликтной ситуации могут испытывать стрессовую нагрузку, которая рано или поздно может оказывать негативное воздействие на психическое и физическое состояние организма человека.

Помимо возникновения конфликтных ситуаций в коллективе у каждого работника, будь то начальник или подчинённый, может возникнуть стрессовое состояние, которое может оказать негативное воздействие на организм человека.

У современного человека стресс происходит больше всего из-за перегрузок на работе, когда он старается сделать все дела как можно лучше, но потом силы иссякают и он вопреки стараниям работает все хуже и хуже.

Целью данной работы является изучение обстоятельства возникновения конфликтов и стрессов, а также определить основные пути решения проблем стрессовых и конфликтных ситуаций в трудовом коллективе.

Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи:

рассмотреть суть возникновения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе;

рассмотреть природу возникновения стресса;

рассмотрение способов управления стрессовыми и конфликтными ситуациями в организации.

1. ТЕОРИЯ КОНФЛИКТА

Конфликт представляет собой довольно сложное психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от эффективности применения различных теоретических и методологических разработок.

Большинство людей не любят конфликты и, отчасти, побаиваются их. Это вызвано тем, что человек, который никогда не задумывался о сущности и природе конфликтов считает, что конфликты портят отношения между людьми, вредят делу, мешают жить, вызывают напряженность, рассогласованность действий, стрессы. Однако жить бесконфликтно невозможно. Это подтверждается тем, что:

конфликт является нормальным явлением существования социума;

конфликты происходят повсюду, где существуют люди;

конфликты происходят в определенных условиях и протекают определенным образом.

Существует много подходов к пониманию конфликта. Обобщив, можно отметить, что конфликтные ситуации развиваются в результате:

различий интересов участников социума;

противоречий, столкновений интересов, проявляющихся в нормах поведения (поведенческий аспект);

противоречий и столкновений позиций в социуме;

отсутствия согласованных позиций в социуме;

возникновения противоречий и угроз удовлетворения базовых потребностей человека как члена социума. При этом конфликт возникает с ростом состояния неопределенности их удовлетворения.

в понимании конфликта является выделение ключевых понятий — противоречие и интерес. Однако не все противоречия приводят к конфликту, а лишь те, которые:

заставляют человека (или группу) осознавать противоположность интересов, которые вызывают противоречия;

определяют некий уровень соответствующей конфликту мотивации и поведения.

Таким образом, конфликт представляет собой систему социально — психологического взаимодействия между людьми или группами людей в виде столкновения, противоборства, содержание которого определяется противоречиями, противоположными интересами, угрозами удовлетворения их актуальных потребностей и компонентами иррационального поведения.

любому человеку и особенно специалисту в сфере управления деятельностью других людей в социуме необходимо знать ответы на следующие вопросы:

Что такое конфликт?

почему возникает и как развивается конфликт?

кто участвует в конфликте?

как реализуется поведение и взаимодействие людей в конфликте при столкновении их представлений и суждений?

каковы результаты и истинные цели конфликта?

Существуют негативные и позитивные феномены, возникающие в организации в результате возникновения конфликта. К негативным проявлениям конфликта относят:

неадекватное, социально неоправданное восприятие конфликтующими сторонами друг друга, а также непонимание их коренных интересов;

снижение активности сотрудничества конфликтующих сторон во время конфликта и после него;

ухудшение социально-психологического климата в конфликтной группе, снижение производительности труда, увольнение части работников в целях разрешения конфликта;

создаются виртуальные, мнимые проблемы в отношениях и взаимодействии конфликтующих сторон, формируется дух конфронтации и противоборства в ущерб эффективному решению реальных проблем и преодолению разногласий; — возрастают материальные, эмоциональные, системные затраты процесса достижения результатов и целей деятельности организации.

К положительным эффектам при существовании конфликта можно отнести:

стимулирование системы к изменению и развитию, инновационным преобразованиям и усовершенствованиям;

конфликт способствует лучшей структурированности группы, возрастанию степени ее сплоченности и организованности;

определяет активную информационную и коммуникативную функцию, так как противоборствующие стороны стремятся лучше узнать друг друга;

стимулирование предприимчивости и творчества конфликтующих сторон, развитие их личности, чувства ответственности, индивидуальной значимости;

усиливает групповую динамику, мониторинг ролевого поведения и систему внутригрупповой управляемости;

конфликт выполняет диагностическую функцию, показывая реальную картину отношений между членами группы.

Иногда, управленцу полезно спровоцировать управляемый конструктивный конфликт, чтобы прояснить обстановку и понять истинное состояние дел в группе, а также активизировать внутригрупповое взаимодействие и социальную дифференциацию.

1.1 Причины возникновения конфликта

Причины, вызывающие конфликты, достаточно много и вызваны внешними и внутренними факторами

Основой любого конфликта являются противоречия, возникающие в организации, а механизм функционирования этих противоречий заключен в человеке, его психическом содержании, в личности.

К внутренним факторам конфликта относятся противоречия, возникающие и разрешающиеся на уровне психологической организации личности, в которую включены ее познавательные, эмоциональные и регулятивные компоненты.

К внешним элементам конфликта относится система противоречий, возникающая в процессе жизнедеятельности человека. Сюда можно отнести экономическую, производственную, правовую, политическую, нравственную и другие виды социальной среды.

Внешние и внутренние компоненты конфликта связаны между собой и накладывают свое содержание друг на друга. При этом механизм субъективного возникновения, развития, протекания и разрешения конфликта определяется внутренними компонентами конфликта — личностью конфликтанта. Личность является центральным звеном и механизмом конфликта.

Таким образом, необходимо отметить что:

возникновение конфликтов определено существующими противоречиями;

в зависимости от динамики, целей и результатов реализации конфликты могут быть конструктивными и деструктивными, а в зависимости от сферы возникновения противоречий — внутренними и внешними;

конфликты необходимы объективно;

функционирование конфликтов сопряжено с психикой человека, с его личностью;

существует необходимость профессионального разрешения конфликтов в самых разнообразных сферах жизнедеятельности человека.

1.2 В иды конфликтов

Системы управления охватывают, широкое многообразие объектов — от личности, до больших социальных групп. Во всех системах управления осуществляется процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект в рамках определенной схемы управления. классифицировать разнообразные конфликты можно в зависимости от:

уровня и специфики возникновения противоречий;

works.doklad.ru

Управление конфликтами и стрессами в организации

Понятие конфликтов и их классификация. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации. Управление конфликтами персонала в организации, способы их разрешения. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Тактика ведения переговоров.

Подобные документы

Характеристика организационных изменений, специфика диагностики потребностей в изменении, уровни изменений. Анализ поля сил, классификация подходов к осуществлению изменений. Особенности управления конфликтами, межличностные стили разрешения конфликтов.

реферат, добавлен 14.06.2010

Выявление причин, сущности, роли и функции конфликтов, стрессов и изменений в организации. Исследование состояния конфликтных ситуаций в ООО «Визит-М». Разработка комплекса рекомендаций по совершенствованию управления деловыми конфликтами в коллективе.

курсовая работа, добавлен 12.07.2011

Организационные конфликты. Сущность конфликта в современной организации. Причины возникновения конфликта и его протекание. Виды конфликтов в организации. Управление и профилактика организационных конфликтов. Роль руководителя в конфликтных ситуациях.

реферат, добавлен 17.01.2008

Методы управления конфликтами в организации, их предупреждения и разрешения. Кадровый состав организации. Причины конфликтных ситуаций, этапы разработки проекта мероприятий по их предупреждению. Экономический эффект от внедрения проектного решения.

дипломная работа, добавлен 03.05.2018

Основные типы конфликтов в современной организации и проблемы управления ими. Методы управления различными видами конфликтов. Анализ управления конфликтами в организации ОАО «Химический завод «Планта». Рекомендации по управлению конфликтами в организации.

дипломная работа, добавлен 18.04.2015

Диагностика и анализ конфликтов и стрессов в Белозерском городском потребительском обществе, их влияние на производительность труда с учетом специфики работ в магазине «Мебель». Разработка рекомендаций по улучшению управления конфликтами и стрессами.

дипломная работа, добавлен 26.10.2011

Структура конфликтов в организации, их типы, причины и последствия. Методы управления конфликтами, их профилактика. Исследование управления конфликтами в хирургическом отделении МУЗ «Сысертская ЦРБ». Анкетирование сотрудников хирургического отделения.

курсовая работа, добавлен 05.07.2011

Понятия конфликта, процесс его развития и причины, способы и методы предотвращения. Правила поведения руководителя для организации безконфликтной управленческой деятельности. Анализ структуры персонала по категориям, методы разрешения конфликтов.

дипломная работа, добавлен 26.10.2015

Природа возникновения конфликтной ситуации в трудовом коллективе и взаимосвязь с финансовым состоянием организации. Этапы управления конфликтами в организации — стратегии их разрешения и последствия. Пути разрешения конфликтов в трудовых коллективах.

дипломная работа, добавлен 04.08.2008

Понятие и сущность конфликта, их субъкеты и объекты. Наиболее типичные причины межличностных конфликтов. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения. Диагностика и последствия конфликтов. Организационные, социологические способы управление ими.

allbest.ru

Управление конфликтами, стрессами и организационными изменениями

Министерство образования и науки

по дисциплине “Менеджмент ”

на тему “Управление конфликтами, стрессами и организационными

Выполнил(а) студент(ка) 3 курса группы 10-Г-ДД1

Недельская Юлия Александровна

Допущен(а) к защите

Руководитель (нормоконтролер) работы ________________ Д.Н. Ануприенко

Защищена__________________ Оценка ___________________

Члены комиссии ___________________________________________________

(подпись, дата) (инициалы, фамилия, должность)

ФГ БОУ ВПО «Кубанский государственный технологический

Кафедра производственного и регионального менеджмента

на курсовую работу

Студенту группы 10-Г-ДД1 3 курса Недельской Юлии Александровне

Факультета Социально – гуманитарного

Специальности 032001 Документоведение и ДОУ

Тема работы “Управление конфликтами, стрессами и организационными

Содержание задания Введение, 1 Управление конфликтами в организации, 1.1

Конфликты: основные понятия, классификация, причины возникновения , 1.2 Способы

разрешения конфликтов, 2 Организационные изменения и возникновение стрессовых

ситуаций, 2.1 Природа стресса, виды стрессов, управление стрессами, 2.2. Сущность

управления изменениями организации, Заключение, Список литературы.

Объем работы: 46 стр.

Срок выполнения: с “ ” по “ ” 2013 г.

Срок защиты: “ ” 2013 г.

Дата выдачи задания: “ ” 2013 г.

Дата сдачи работы на кафедру: “ ” 2013 г.

Руководитель курсовой работы _____________________________________

Задание принял студент ______________________________Ю.А. Недельская

Курсовая работа: 46 с., 10 рис., 1 табл., 2 приложений.

Объект исследования — конфликты, стрессы и изменения в организации.

Цель работы — закрепление теоретических знаний в области управления

конфликтами, стрессами и изменениями в организации, а также выявление

управлению конфликтами в трудовом коллективе.

материала по теме исследования, метод изучение законов, применение

метода взвешенного отбора, метод экспертных оценок. Кроме того,

материалы курсовой работы могут быть использованы в процессе

преподавания в учебных заведениях курсов «Конфликтология», «Социология

управления», «Психология делового общения» и т.д.

1. Управление конфликтами в организации………………………………. 7

1.1 Конфликты: основные понятия, классификация, причины

1.2 Способы разрешения конфликтов……………………………………… 21

2. Организационные изменения и возникновение стрессовых ситуаций….. 31

2.1 Природа стресса, виды стрессов, управление стрессами……………. 31

2.2 Сущность управления изменениями организации…………………… 37

Список использованных источников………………………………………… 43

Актуальность данной темы объясняется тем, что профессиональные умения

руководителя организации позволяют вести свой трудовой коллектив к

развитию через решения производственных противоречий, создавая тем

самым конкурентоспособные возможности своего предприятия.

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов

между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек.

Проявляются конфликты в деятельности всех социальных институтов,

социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую

роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества

и человечества в целом.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно,

они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются.

Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг

с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно

носит конфликтный характер.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон

(личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с

интересами другой стороны. То есть конфликт — это отсутствие согласия

между двумя или более сторонами.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это

происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного

представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций

руководителя. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре

любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными

ему средствами. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на

разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо

знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и

методах предотвращения и разрешения.

Фундаментальная идея современного подхода к управлению конфликтами

сводится к тому, что конфликт, может быть, управляем, причем таким

образом, что исход будет иметь конструктивный характер. Для большинства

людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных

Объектом исследования являются конфликты, стрессы и изменения в

Предметом являются средства управления стрессами, конфликтами и

Цель работы: закрепление теоретических знаний в области управления

потенциальных возможностей конфликтных ситуаций, рекомендаций по

В соответствии с целями необходимо решить следующие задачи.

— изучить литературу по конфликтологии;

— выявить причины, сущность роль и функции конфликтов, стрессов и

изменений в организации;

— исследовать состояние конфликтных ситуаций;

— предложить комплекс рекомендации по совершенствованию управления

деловыми конфликтами в коллективе.

Методы исследования: метод анализа теоретического и практического

метода взвешенного отбора, метод экспертных оценок.

Кроме того, материалы курсовой работы могут быть использованы в

процессе преподавания в учебных заведениях курсов «Конфликтология»,

«Социология управления», «Психология делового общения» и т.д.

Структура данной курсовой работы: курсовая работа состоит из введения,

основной части, заключения, приложений и списка источников и литературы.

Управление конфликтами, стрессами изменениями в

Конфликты: основные понятия, классификация, причины

Конфликт — от латинского «столкновение сторон, мнений, сил»,

антагонистическое несогласие между двумя или более лицами, когда каждая

сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее интересы,

взгляды, цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или

иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому

же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения

поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то

возникает конфликтная ситуация.

Таким образом, конфликтная ситуация — это ситуация, в которой

проявляются противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу,

стремление к противоположным целям, использование различных средств по

их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д. [1, стр. 65]

Слово конфликт обычно воспринимается людьми с негативных позиций.

Они ассоциируют это слово с враждой и болью, которые в действительности

сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт — это

не обязательно негативное явление. Нередко конфликты помогают

участникам трудового процесса, когда они попадают и конфликтные

ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться к своим

неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется

невозможным в обычных условиях.

Существование разногласия, столкновение различных мнений — это

нормальное явление, факт существования человечества, условие

Бесконфликтность, как и очень высокая конфликтность, обусловливает

снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность — это

индикатор того, что в организации отсутствуют новые идеи, инициатива и т.

п., что в современных условиях развития конкуренции также губительно для

предприятия, как и разрушительные конфликты.

Для того чтобы понять, как управлять конфликтом, нужно изучить процесс

возникновения и протекания конфликта и возможные элементы конфликтного

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные

противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно

сказанного слова, мнения, т.е. инцидента, — и конфликт может начаться. Для

перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию

— значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;

— наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к

достижению целей другими участниками (даже если это субъективное

восприятие, а не реальность);

— превышение личной или групповой терпимости к возникшему

препятствию хотя бы у одной из сторон. [9, стр. 215-217]

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего

конфликта — субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия,

в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы,

организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь

возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не

быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет

идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта (Модель

конфликта показана на рисунке 1).

Рис. 1 Модель конфликта

По различным источникам до 15% рабочего времени расходуется на

конфликты и постконфликтные состояния (переживания, самоутверждение в

своей правоте и т. п.). Если время, растраченное на конфликт, принять за

— по вине руководителя — 52% ;

— из-за психологической несовместимости — 33%;

— по причине неправильной расстановке кадров — 15%.

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к

конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам,

удерживающиеся от конфликта и конфликтные. Численность третьей группы

составляет где-то около 6-7% от всей совокупности работающих. Это

относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные

эксцессы в системе управления. Примерно такие же данные приводятся

психологами зарубежных стран. [10, стр. 93-101]

По данным английского исследователя менеджмента Роберта Брамса,

только 10% работников являются трудными субъектами. Этот вывод сделан

на основе опроса 400 менеджеров различных британских компаний. По его

мнению, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический

климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала.

Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из

конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора,

получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую

сторону возможности добиться своих целей. Например, право распоряжаться

имуществом, право собственности на землю, выбора варианта приватизации

Конфликтная ситуация — состояние достаточно подвижное, неустойчивое,

легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов:

взглядов оппонентов, отношений объект — оппонент, при подмене объекта

конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих

взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего

взаимодействия и др.

При взаимодействии субъектов на поведение каждого из них оказывает

влияние формальный, а иногда и неформальный статус оппонентов,

их ранг, т.е. уровень власти, которым реально они располагают.

При столкновении «начальник-подчиненный» изначально ранг начальника

выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные

причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более

высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону

вышестоящих руководителей, коллектива).

Можно предложить следующее представление конфликта:

Инцидент — активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет

интересы другой стороны. Таким образом, можно сформулировать признаки

— наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

— неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть

поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

— желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для

достижения своих целей. [6, стр. 153-159]

В связи с тем, что возникновение конфликтов неразрывно связано с

различными сторонами деятельности человека, количество и разнообразие

конфликтов достаточно велико и представляют собой сложное, подчас

уникальное, неповторимое по причинам возникновения, формам

взаимодействия сторон, исходу и последствиям явления. Изучение, анализ,

оценка и управление конфликтами предполагает их систематизацию. Можно

определить границы конфликта:

— пространственные — на какой территории он происходит;

— временные — начало, продолжительность и завершение конфликта;

-внутрисистемные — обычно внутрисистемные связи сложны и

Для того чтобы легче ориентироваться в многообразии конфликтов и иметь

возможность выбрать адекватный метод воздействия, диагностики и

управления, необходимо классифицировать конфликты по существенным

признакам с целью лучшей ориентации в их специфических проблемах и

практической оценки возможных путей их разрешения, а также управления

конфликтами. [2, стр. 196-200]

Существуют четыре основных уровня конфликтов:

— между личностью и группой;

— межгрупповой и внутриорганизационный.

Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный

конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к

другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками

конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело,

недостаток самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т.п. (Рис 2.

Рис. 2 Классификация конфликтов

Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по

природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом.

Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид

выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Примером

внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником

университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную

окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей,

расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает

ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение

своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение

большего количества информации о проблеме. Определенная степень

рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае

наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов,

воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в

отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или

поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и

познания, а также и в чувственном плане. Например, борьба руководителей за

ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что

если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство

выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Другая форма проявления межличностного конфликта — столкновение

личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента,

между личностью и

ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии

ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.

Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если

личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда

ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной

Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из

множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных

групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны

конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние

может носить профессионально-производственную (конструкторы —

производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или

эмоциональную («лентяи» и «труженики») основу. [11, стр. 65-75]

Наиболее ярким примером может служить — непрекращающийся конфликт

между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки

становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия

качеством труда или величиной вознаграждения за труд превышает 50%

общего числа работающих. Периодическое проведение мониторинга

позволяет выявить причины недовольства и количество недовольных и тем

самым предотвратить забастовку.

Рис. 3 Пример Межгруппового конфликта

Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные,

вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в

которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К

вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица,

находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах

представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т.е. вертикальные и

смешанные конфликты, составляют в среднем 70-80%. Они наиболее

нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через

призму этого конфликта.

Так же выделяют общую характеристику конфликтов по существенным

признакам и видам классификации конфликтов:

1) В каждой сфере проявления конфликта лежат противоречия во взглядах,

отношениях и т.д.

2)Бурные быстротекущие конфликты возникают на основе индивидуальных

психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и

крайней враждебностью конфликтующих.

3)Слабовыраженные и быстротекущие конфликты связаны с

поверхностными причинами, носят эпизодический характер.

4)Внутриличностные конфликты связаны со столкновением

противоположно направленных мотивов личности.

5) В основе конструктивных конфликтов лежат, как правило, объективные

противоречия. Эти конфликты способствуют развитию организации,

достижению целей, повышению эффективности деятельности.

6) В инициативных и спровоцированных конфликтах либо кто-то является

открытым организатором конфликта, либо обстоятельства скрыто

подтасовываются таким образом, что происходит конфликт.

7) В основе деструктивных конфликтов лежат, как правило, субъективные

причины. Они создают следующие негативные дисфункциональные

последствия, если не найти эффективного способа управления конфликтом:

— неудовлетворенность, плохое настроение, рост текучести кадров и

снижение производительности труда;

— меньшая степень сотрудничества в будущем;

— сильная преданность своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими группами организации;

— представление о другой стороне как о «враге», о своих целях как о

положительных, о целях другой стороны как об отрицательных;

— сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

— увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере

сокращения или прекращения взаимодействия и общения;

— смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте,

чем решению реальной проблемы. [18, стр. 162-165]

Управление конфликтом в организации — целенаправленное воздействие на

поведение сотрудников в конфликтных ситуациях; деятельность по

предупреждению, разрешению конфликтных столкновений, разногласий

между работниками, между личностью и группой, между различными

Рассмотренные выше конфликты могут выполнять самые разные функции,

как позитивные, так и негативные. В настоящее время даже в организациях с

эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но

даже желательны, т.к. помогают выявить разнообразие точек зрения, дают

дополнительную информацию, помогают выявить большее число

альтернатив или проблем, накопившихся в организации, что делает процесс

принятия решений более оптимальным (рис.4).

Рис. 4 Схема основных функций конфликта в организации

Каждая из указанных функций конфликта имеет позитивную или

негативную направленность и последствия.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины

возникновения конфликтной ситуации. Причины, вызывающие конфликты,

так же разнообразны, как и сами конфликты, как правило, их бывает

— Распределение экономических ресурсов почти неизбежно ведет к

различным видам конфликтной ситуации, т.к. очень трудно распределять по

справедливости, чтобы все были довольны, особенно при дефиците тех или

— Взаимозависимость выполняемых функций, особенно при нечетком

распределении обязанностей — это одна из самых распространенных причин

возникновения конфликта в организации.

— Неудовлетворенность условиями труда, что связано с большой нагрузкой и

мизерной оплатой труда.

-Различия в целях, ценностных ориентациях, средствах достижения

целей, что приводит к большому оттоку высококвалифицированных кадров.

— Наличие в коллективе конфликтной личности, которая постоянно создает

вокруг себя конфликты и конфликтные ситуации, постоянно вовлекая в них

Рис.5 Причины конфликтов

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы

всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как

распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно

достигнуть целей организации в целом. А так как психологически любой

руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость

делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении

задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны

и взаимообусловлены. Исходя из этой взаимосвязи и сущности системного

подхода формируется и организационная структура. Неправильное

построение, устарелость организационной структуры, нечеткое

разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения

принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное

подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей

приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от

своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд.

Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима

структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда,

делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений

одному общему руководителю более высокого ранга.

Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены

конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем

выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность

возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что

специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их

достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом.

Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого

разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя,

дает возможность повысить конкурентоспособность, расширить рынки

сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов,

выраженные в категориях затраты-выпуск, легче достигаются при

ограниченном номенклатурном разнообразии. Кроме того, конфликт

возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели

подразделения сталкиваются интересы различных людей или социальных

групп. [16, стр. 5-11]

Дело в том, что в стремлении добиться поставленной цели каждый индивид

осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики

положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то

препятствует осуществлению этого намерения, возникает конфликт.

Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения

являются основополагающими в представлениях людей относительно

конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется

субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела

лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в

ценностях — весьма распространенная причина конфликта.

Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения

ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально

следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно,

неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.

Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов

зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются

люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по

отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди

и создают вокруг себя конфликтную ситуацию.

Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и

догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее

вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании,

стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень

взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива и

увеличивают возможность появления конфликтов.

Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, неполная,

недостоверная информация является причиной конфликта потому, что

создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости

переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а

отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие

распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, —

неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить

должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а

также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание

информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в

положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и

реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов. [19, стр. 13-15]

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению

эффективности деятельности организации, но он может быть

и дисфункциональным — снижать личную удовлетворенность, групповое

сотрудничество в коллективе, качество производимой продукции и тормозить

достижение целей организации, поэтому необходимо знать подходы к

В ходе управления организацией наличие одной или нескольких причин

конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации,

которая рассматривается как процесс.

Процесс конфликта начинается после того, как стороны перейдут к

взаимным действиям, направленным на ограничение интересов друг друга.

Внутренняя логика конфликта заставляет конфликтующих следовать

определенному сценарию. Любой момент развития конфликта имеет свои

точки разделения, предусматривающие несколько вариантов дальнейшего

развития. Поэтому каждый конфликт имеет свои особенности и

отличительные черты, а выбор варианта всегда остается за его участниками.

Одной из характеристик конфликта является его динамика, которая

представляет собой процесс развития конфликта под влиянием как его

внутренних механизмов, так и внешних воздействий. В ней можно выделить

ряд периодов и этапов (рис.6).

Рис. 6 Основные фазы, этапы и стадии динамики конфликта

Как правило, фазы конфликта имеют циклический характер. После фазы

спада в первом цикле может начаться фаза подъема второго цикла с

прохождением фаз пика и спада, потом существует вероятность развития

третьего цикла и т.д., а возможности завершения конфликта в каждом

последующем цикле снижаются. [21, стр. 153-158]

Итак, знание практических подходов, взглядов на конфликт, его функций,

модели как процесса, основных его фаз, этапов, стадий, динамики развития и

классификации конфликтов позволяет оптимально управлять конфликтной

ситуацией в организации.

1.2 Способы разрешения конфликтов

Основная цель управления конфликтами в организации заключается в том,

чтобы предотвратить деструктивные конфликты и способствовать

адекватному решению проблем при конструктивных конфликтах.

Выбор способа преодоления препятствий будет зависеть от эмоциональной

устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов,

объема располагаемой власти и многих других факторов.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или

частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по

устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекции

поведения участников конфликта. К настоящему времени специалистами

разработано немало различных способов управления конфликтной

ситуацией. Например, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури рекомендуют:

1) Четыре структурных метода разрешения конфликта:

— разъяснение требований к работе — какие результаты ожидаются от

каждого работника, кто получает различную информацию, какова система

полномочий, ответственности, процедур и правил. Исполнители должны

хорошо понимать чего ждут от них в каждой конкретной ситуации;

— координационные и интеграционные механизмы — цепь команд, при

наличии иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие исполнителей,

принятие решений, информационные потоки внутри организации. Принцип

единоначалия облегчает использование иерархии для управления

конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен

— обще организационные комплексные цели — необходимо направлять

усилия всех работников на достижение общих целей;

— структура системы вознаграждений — систематическое

скоординированное поощрение тех, кто способствует осуществлению

общеорганизационных целей, помогает понять, как следует поступать в

конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало интересам организации;

2) Пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

— уклонение — не попадать в ситуации, которые провоцируют

возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых

разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние,

пусть даже и занимаясь решением проблемы (Роберт Блэйк и Джейн Мутон);

— сглаживание — стараться не выпускать наружу признаки конфликта и

ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Однако проблема

и вероятность того, что произойдет «взрыв» остается;

— принуждение — агрессивное влияние на других с использованием власти,

но этот стиль подавляет инициативу подчиненных, не все важные факторы

учитываются, т.к. представлена одна точка зрения, может вызвать

— компромисс — принятие точки зрения другой стороны, но лишь до

некоторой степени, что высоко ценится в менеджменте, т.к. сводит до

минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро

разрешить конфликт. Но использование компромиссов на ранних стадиях

конфликта, возникшего по поводу сложной и серьезной проблемы, может

помешать диагнозу проблемы, уменьшить поиск возможных альтернатив, а

принятые решения не будут оптимальными;

— решение проблем — признание различия во мнениях, готовность

ознакомиться с другими точками зрения с целью понять причины конфликта

и найти курс действий, приемлемых для всех участников конфликта. Это

наилучший вариант решения конфликтной ситуации в организации (рис.7.).

Рис. 7 Схема последовательности методики управления конфликтом через решение

Е.М. Бабосов рекомендует следующие особенности управления

— На первый план выдвигается задача управления людьми.

— Имеет существенное значение и учёт всех без исключения факторов и

мотивов поведения работников (объективные и субъективные, материальные

и духовные, эмоциональные и рациональные, привычки, симпатии,

антипатии, надежды, ожидания, опасения, тревога и т.п.). При этом

существует вероятность непредсказуемости. [15, стр. 120-124]

— Управление конфликтом — это чаще всего управление равными людьми с

точки зрения не социального статуса или должностных обязанностей, а их

взаимных требований, притязаний, претензий. Среди участников конфликта,

как правило, не бывает абсолютно неправой стороны.

— Управление конфликтами — это управление на базе интересов. Только

правильно понятый интерес участников конфликта открывает возможность

успешного разрешения противоборства, непременное условие соглашения,

устраивающего всех участников конфликта.

— Возможно, не всегда удается устранить конфликтные противоречия, но

необходимо научиться минимизировать издержки и ущербы разрушительных

— Надо всегда искать и стараться находить не конфронтационные способы

Д. и Р. Джонсоны, а затем Е. Мелибруда считают, что конструктивное

разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

— адекватность восприятия конфликта;

— открытость и эффективность общения;

— создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

— определение существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется в виду

достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как

собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений,

позиций оппонентов. В частности, трудно избежать влияния негативной

установки в отношении противоположной стороны, обнаруживающегося в

предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется

только враждебность, поэтому необходимо быть максимально неторопливым

в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов — открытость

и эффективность общения противодействующих сторон, в ходе которого

стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоций, честно высказывают свое

понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует

прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое

выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в

дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Поскольку открытость общения — это не только бурное излияние чувств, но

и организация конструктивного поиска решения проблемы, желательно,

чтобы каждый из противников мог сообщить другому, что он хотел бы

сделать, чтобы разрешить конфликт. Если люди готовы к диалогу, если они

открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного

доверия и сотрудничества.

Фактически, любая конфликтная ситуация проблемная, и говоря о ее

разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку

в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь

должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует

сотрудничества сторон. [14, стр. 47-50]

К. Томас и Р. Килменн выделили пять основных стилей поведения в

Основу классификации составляют два независимых параметра:

— степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

— уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-

Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать

рациональную форму поведения (рис.8).

Рис. 8 Межличностные способы решения конфликтов (сетка Томаса-Килменна)

Эти ведущие стратегии могут быть представлены следующим образом:

— избегание (бездействие), участник находится в ситуации конфликта,

проблема осознается, но ни личная заинтересованность, ни интересы

партнера (оппонента) не становятся стимулом для активных действий по его

— приспособление (уступка) свидетельствует о выходе на первый план в

построении взаимодействия интересов оппонента;

— соперничество (конкуренция) предусматривает исключительную

заинтересованность в достижении собственных целей, как правило, за счет

навязывания другой стороне предпочтительного для себя решения;

— компромисс предполагает взаимодействие на основе равного учета

интересов обеих сторон конфликта и некоторого отхода от первоначальных

позиций на основе обоюдности;

— сотрудничество (проблемно-решающая стратегия), признавая равную

ценность интересов сторон, направляет на поиск решения, удовлетворяющего

их и лежащего порой за пределами исходной ситуации.

В конфликте нет случаев, когда используется одна стратегия. Можно

говорить о доминировании одной из них. Часто приходится сталкиваться с

Соперничество — наиболее часто применяемая стратегия (более чем в 90%

конфликтов). Конфликт заключается в противоборстве, и личность (группа)

идут на него, не имея других способов договориться с оппонентом. Поэтому

тактические приемы соперничества наиболее разнообразны и

совершенствовались в большей степени.

Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его

породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества

реализует данную задачу полностью. Стили уклонения и сглаживания не

предполагают активного использования конфронтации при решении

конфликта: решение конфликта откладывается, а сам конфликт переходит в

При принуждении и решении проблемы конфронтация является

необходимым условием выработки решения. В некоторых случаях

конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с

точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, уклонение и даже

компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты.

Для того, чтобы определить существо конфликта, участники конфликта

должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и

выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их

действия носят пошаговый характер:

1) Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко

уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно,

чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как

собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия.

2) Определение вторичных причин конфликта. Обычно они служат поводом

для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя

анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно

проанализировать собственное поведение на предмет выявления его

3) Поиск возможных путей разрешения конфликта. Он может быть

выражен, в частности, следующими вопросами, которые следует задать себе

— Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

— Что мог бы для этого сделать мой оппонент?

— Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из

4) Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о

выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающего

обоюдное удовлетворение соперников.

5) Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной

стратегии, не вызвать каких-либо сомнений друг у друга относительно

искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

6) Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения

конфликта. На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо

делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя

описанную выше последовательность шагов. [17, стр. 54-55]

Пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта

невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов)

данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего,

открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и

Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только

непосредственно втянутые в него лица, но и люди со стороны — посредники.

Им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям

конфликтующих сторон. Проанализировав ряд исследований этого вопроса,

американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к заключению, что

для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно

важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволяет

участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки «сохранить лицо»: при

необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к

третьей стороне. Именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на

соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета,

рекомендации), но отнюдь не противоположной стороне.

М. Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом

регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

— Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими

посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор;

— Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в

— Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием

посредника и использованием его рекомендаций при вынесении

— Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает

соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности;

— Основная задача посредника — сбор информации и уяснение проблемы, но

не принятие решения;

— Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной

или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это

обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на его

действиях по разрешению конфликта;

— Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в

выражении соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции

высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме;

— Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они

могут уступить друг другу. [7, стр. 28-32]

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не

следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты,

принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему

находиться как бы «над схваткой». Однако не в позиции стороннего

наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в

качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших

межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие

процессы. Для этого весьма подходящей и является роль посредника.

Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его

психологический авторитет, что немаловажно в повседневной

управленческой деятельности в организации.

Разнообразие подходов и точная информация являются существенными для

принятия оптимального решения. Важно не блокировать развитие

противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. В

успешных организациях руководители открыто обсуждают свои расхождения

во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их не

существует. Всегда надо стараться предотвратить или уменьшить конфликт,

концентрируя реальные полномочия, принимать решения на тех уровнях

управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и

информация о факторах, влияющих на решение.

Таким образом, управление конфликтами является сознательной

деятельностью, осуществляемой на всех этапах их появления,

дифференциации, эскалации, интеграции, как на латентной, так и на

завершающей стадии участниками конфликтов и посредниками. Иногда

появление конфликтующих мнений надо даже поощрять. Необходимо

управлять ситуацией, используя технологии управления конфликтами в

организации, так как некомпетентное управление конфликтами социально

опасно и всегда ведет к стрессам.

2. Организационные изменения и возникновение стрессовых

2.1 Природа стресса, виды стрессов, управление стрессами

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно

воздействуют чрезмерные стрессы.

Стресс от английского «напряжение» — это состояние эмоционального,

поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека

целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

Даже в успешной и хорошо управляемой организации существуют

ситуации и аспекты деятельности, отрицательно воздействующие на

работников и вызывающие в них чувство стресса.

Стресс обычно проявляется в случае неуспеха, неудач и влечет за собой

неуверенность, боязнь, чувство тревоги. Снижая производительность труда,

благополучия сотрудника, чрезмерный стресс дорого обходится

организациям. [12, стр. 301-304]

Рис. 9 Модель стрессовой реакции.

Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы

самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в

реакции последних — страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья.

Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для

противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны

дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.

Многие проблемы работников, которые отражаются на их здоровье,

заработке, благополучии, коренятся в чрезмерном психологическом или

физиологическом напряжении. [4, стр. 9-102]

Специалисты утверждают, что к физиологическим последствиям стресса

относятся язвы, мигрень, гипертония, артрит, астма, боли в сердце и спине.

Все чаще отмечают психологические расстройства после перенесенного

чрезмерного стресса, такие как раздражительность, потеря аппетита,

депрессия и другие. Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на

достижение целей организации и снижает качество жизни большого числа

работников. Он представляет собой состояние чрезвычайно сильного и

длительного психологического напряжения, возникающего у человека, когда

его нервная система получает эмоциональную перегрузку.

Однако, стресс — это не только нервное перенапряжение в ответ на

воздействие стрессоров, но и приспособительная реакция, поэтому очень

важно квалифицированно управлять стрессом и стрессовой ситуацией.

Ганс Селье — родоначальник теории стресса — отмечал: «Стресс — это не то,

что с Вами случилось, а то, как Вы это воспринимаете».

По классической схеме Селье в стрессе выделяются три стадии стресса как

— непосредственная реакция на воздействие (стадия тревоги);

— максимально эффективная адаптация (стадия ресистентности);

— нарушение адаптационного процесса (стадия истощения).

Рис. 10 Стадии стресса как процесса, по Г. Селье

Люди с устойчивым эмоциональным состоянием преодолевают фазу

тревоги и включаются в активную борьбу со стресс-факторами: «берут себя в

руки», рационально взвешивают все «за» и «против» в фазе сопротивления.

Эмоционально неустойчивые люди в фазе тревоги испытывают страх, затем

наступает истощение, обреченность, податливость ситуации, отчаяние.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, указывая на причины стресса,

выделяют четыре организационных фактора:

— Распространенными причинами стрессов в организации являются

перегрузка (задание следует выполнить за слишком короткий срок) и

недогрузка (задание незначительно). И в том, и в другом случае работник

чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и

положения в социальной системе организации, ощущает себя ущемленным.

— Конфликт ролей — предъявление работнику противоречивых требований,

например, продавец должен обслуживать клиента и срочно заполнять полки

товаром, за которым надо идти на склад. Или в результате нарушения

принципа единоначалия один начальник требует увеличения объема работ, а

другой — качества, говоря, что лучше меньше, но безупречнее. Или в

результате различий между нормами неформальной группы и требованиями

— Неопределенность ролей — работник не уверен в том, что от него ожидают.

В отличие от конфликта ролей, в данном случае требования не

противоречивы, а уклончивы и неопределенны.

— Неинтересная работа — оценивающие свою работу как неинтересную

проявляют больше беспокойства и чаще болеют. [3, стр. 79-84]

Наряду с этими причинами, стресс может возникнуть по многим другим,

например, плохого освещения, чрезмерного шума, низкой температуры в

В отдельную подгруппу организационных стрессоров необходимо

вынести специфические стрессоры, связанные со спецификой труда

менеджера. С точки зрения стрессогенности управленческий труд имеет ряд

Во-первых, любого руководителя время от времени охватывает чувство

Во-вторых, управленческий труд связан с перегрузками, временным

прессингом, постоянным переключением с одного вида деятельности на

В-третьих, для управленческого труда характерна монотонность,

недостаток разнообразия. Руководитель время от времени нуждается в новых

впечатлениях, чтобы сохранить собранность и творческие потенции.

В-четвертых, руководитель зачастую принимает решения при явном

недостатке необходимой служебной информации либо при не возможности

передать необходимые инструкции в соответствующие инстанции. Обычно

это создает ощущение неполного контроля над событиями. [8, стр. 42-45]

Большинство людей может самостоятельно управлять стрессовыми

ситуациями, понижать вероятность стресса, соблюдая надлежащий режим

дня, питания, поддерживая себя в хорошей форме посредством физических

упражнений, достижения общего равновесия в жизни, увлеченности.

Стресс становится социальным фактором, многие виды деятельности

насыщены стресс-факторами (стрессорами). Организм человека очень гибок,

вынослив, поэтому не всегда следует бояться стресса как трудностей,

активизирующих человека на их преодоление, но всегда следует

избегать дистресса — изнурения в этой борьбе, неумелого распределения сил:

перехода стресса в дистресс и возникновения ощущения, что все необратимо.

К сожалению, персонал организации часто не хочет понимать пределы

своих возможностей, суетится и втягивается в борьбу из-за мелочей, которые,

как правило, оказывают большее влияние на настроение и здоровье людей,

чем редкие и серьезные переживания. [20, стр. 74-78]

Многие стараются ужиться с раздражением и доводят себя до дистресса,

вместо того, чтобы уйти от причины раздражения или ее ликвидировать.

Специалисты менеджмента рекомендуют людям, страдающим от дистресса,

методы управления стрессами, снижающие его уровень:

— анализ приоритетов в работе дома и в организации: что надо делать

сегодня и прежде всего, что можно сделать позднее, а что сделать в том

случае, если найдете время;

— не будьте «безотказным» человеком, пересматривайте полученные задания

и аргументируйте свои возможности;

— старайтесь налаживать хорошие отношения с окружающими, а с людьми,

от которых зависит Ваше благополучие и нестрессовое состояние, — особенно

эффективные и надежные отношения; научите их уважать ваши приоритеты,

рабочую нагрузку и давать аргументированные поручения;

— обсуждайте связанные с заданиями вопросы, выбирая нестрессовые

тактику и стратегию;

— обязательно ежедневно находите время для отдыха, расслабления,

приятных мыслей, чтобы освежить свой мозг;

— не становитесь в позу жалующегося, обсуждая чувство скуки или

отсутствия интереса к тому или иному виду деятельности, знайте себе цену;

— умейте управлять изменениями, происходящими в Вас и координировать

их с другими изменениями, например, происходящими в организации.

К. Албрехт разработал характеристики стрессового и нестрессового стилей

жизни для менеджеров, на которые следует ориентироваться при управлении

Таблица 1 Сопоставление стрессового и низкострессового стилей жизни

Стрессовый стиль жизни

Нестрессовый стиль жизни

Допускает наличие «творческого» стресса в

определенные периоды напряженной деятельности

Попадает в одну или несколько

непрекращающихся стрессовых ситуаций

Имеет «пути спасения», позволяющие хотя бы

временно отстраниться и расслабиться

Тяжело преодолевает стрессовые

межличные отношения (например,

трудности в семье, осложнение

отношений с супругой, любовницей,

Отстаивает собственные права и потребности;

устанавливает низкострессовые отношения

взаимного уважения; тщательно выбирает друзей и

завязывает взаимоотношения, которые являются

ободряющими и спокойными

Участвует в неинтересной, скучной,

раздражающей или иным образом

неприятной и неблагодарной работе

Участвует в интересной, благодарной, стоящей

работе, которая обеспечивает подлинное

Испытывает постоянную нехватку

времени; слишком много нужно сделать за

данный отрезок времени

Сохраняет стимулирующую рабочую нагрузку, где

периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются

Беспокоится по поводу потенциально

неприятных наступающих событий

Уравновешивает опасные события полезными

целями и положительными событиями, к которым

Обладает пагубными для здоровья

привычками (например, в питании, курит,

выпивает, испытывает недостаток

физических упражнений, в плохой

Сохраняет хорошую физическую форму, хорошо

питается, очень редко употребляет алкоголь и табак

или совсем не употребляет

Поглощен одним видом жизненной

деятельности (например, работой,

зарабатыванием денег, одиночеством или

Вкладывает энергию в различные виды

деятельности, что в целом приносит чувство

удовлетворения (например, в работу, общественную

деятельность, отдых, уединение, культурные

мероприятия, семью и близких знакомых)

Считает, что трудно просто «хорошо

провести время», расслабиться и

Находит удовольствие в простой деятельности, не

чувствуя необходимости оправдывать наигранное

Воспринимает отношения между полами

как неприятные, неблагодарные или

(например, путем интриг, стремления

Наслаждается полной и кипучей сексуальной

жизнью, прямо выражая свой «сексуальный

Воспринимает жизнь как серьезную

трудную ситуацию; отсутствует чувство

Наслаждается жизнью в целом; может смеяться над

собой; имеет хорошо развитое чувство юмора

Соглашается с выполнением угнетающих

неблагодарных социальных ролей

Проводит жизнь, относительно свободную от

ролей; способен выражать естественные

потребности, желания и чувства без оправдания

Воспринимает тяжелые или стрессовые

ситуации пассивно; страдает молча

Настойчиво пытается изменить по возможности

невозможные для выполнения сроки; избегает

ненужных напряженных ситуации; эффективно

Окончание таблицы 1

Избежать или понизить уровень стресса помогает самоменеджмент,

рациональное использование своего времени. Например, постановка личных

и профессиональных целей, выделение приоритетов в работе, делегирование

задач. Кроме того, необходимо умение доказывать руководителю свое мнение

относительно вашей нагрузки, противоречивых требований, содержания

работы. И, конечно же, необходимо уметь отдыхать, восстанавливать силы,

вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму.

Устойчивость организма к стрессам повышает регулярное и полноценное

питание, витамины, фитопрепараты, пищевые добавки, занятия спортом,

дыхательной гимнастикой, медитацией.

2.2 Сущность управления изменениями организации

Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с

высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться.

Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к

постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность

изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних

организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в

долгосрочной перспективе. Существуют:

— стихийные (реактивные) — это непредусмотренные ответные действия

организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения.

Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени,

бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться

к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых

— плановые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией.

Цель таких планов — подготовить организацию к возможным изменениям

среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

В модели плановых изменений представлен процесс изменений

разбивается на пять последовательных этапов:

— на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые

вызывают необходимость изменений;

— менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;

— осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск

нововведений и их внедрение;

— закрепляются изменения на основе положительных результатов, они

становятся необходимым элементом организации. [13, стр. 119-120]

Управление изменениями предполагает знание причин сопротивления

переменам. Таких причин несколько:

— неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям

только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая

угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда

— ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают,

что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа,

оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т.е. к

снижению удовлетворения какой-либо потребности;

— отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел

изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют

руководителям, так как уже имели негативный опыт;

— убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат

существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;

— разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые

должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию.

Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и

нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо

— отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с

— встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила,

процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия

высшего руководства. Эти элементы формировались в течение длительного

периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко

отказаться. [5, стр. 24-36]

Эффективное управление изменениями является одной из самых трудных

задач. Управление изменениями будет эффективнее, если знать рекомендации

специалистов. Например, Л. Грейнер разработал модель процесса успешного

управления организационными изменениями, которая состоит из 6 этапов

— Побуждение и давление — первый этап состоит в доведении до сознания

руководства необходимости изменений, вызванных либо внутренними

факторами — рост себестоимости продукции, услуг, снижение

производительности труда, рост текучести кадров, дисфункциональные

конфликты, большое количество жалоб работников, частые дистрессы и т.д.;

либо внешними — возросшая конкуренция, появление новых законодательных

— Переориентация внимания и посредничество — второй этап включает

тенденцию приоритетности решения новых задач и использования

посреднических услуг внешнего консультанта, способного объективно

оценить внутренние и внешние проблемы, что часто подразумевает новые

точки зрения и их восприятие руководством без перекладывания

ответственности на кого-то другого. В любом случае, чтобы это

посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение

ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость

перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это

часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

— Диагностика и осознание — третий этап — это этап сбора релевантной

информации, определения истинных причин появления проблем, требующих

изменения существующего положения в организации с учетом адекватной

информации, прежде всего, проблемных зон. Согласно Грейнеру, «этот

процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему

уровню организационной иерархии». Если руководство пытается выявить

проблему до того, как получит информацию от более низких уровней

иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или

неправильной информации. Определение области проблемы ведет к

осознанию конкретных проблем.

— Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению —

четвертый этап — это поиск способа управления мнениями исполнителей, не

поддаваясь искушению применять старые решения к новым проблемам, а

находить новые и уникальные решения.

— Эксперимент и выявление скрытых трудностей — пятый этап — это

проведение испытаний предполагаемых изменений до широкомасштабного

внедрения новаций. Эксперимент помогает обнаружить негативные

последствия и скорректировать свои решения и действия в целях более

эффективного управления изменениями. С помощью механизмов контроля

руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают

поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и

как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может

обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные

полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет,

который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп

оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента

и выявления отрицательных последствий руководство сможет

скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой

— Убеждение подчиненных принять новшества — шестой этап —

подкрепления на основе положительных результатов и принятие новых

методов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они

приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что

изменение выгодно как организации, так и им лично. Когда каждый человек

получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно

ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с

помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы

подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по

службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а

также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать

участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают

проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д. [22, стр. 271-276]

Одной из распространенных в России точек зрения

на управление сопротивлением изменениям, является следующая тактика

— Если сопротивление вызвано неточной информацией или ее отсутствием,

то рекомендуется информировать сопротивляющихся об изменениях и

обучить их новому, привлекая исполнителей к принятию решений.

— Когда исполнители сопротивляются изменениям только из страха перед

личными проблемами, надо поддерживать их и объяснить преимущества

— В случаях, где исполнители явно проигрывают при введении новшеств и

имеют большие возможности оказывать сопротивление, необходимо вести

— Для специфических случаев, в которых другая тактика связана со слишком

большими расходами или вообще неосуществима, рекомендуется кооптация

(руководителю включить в группу разработчиков изменении новых членов

без проведения выборов)

— В ситуациях, где другая политика будет неэффективной или слишком

дорогой, рекомендуется маневрирование.

— Если необходимы срочные изменения и инициаторы обладают

значительной властью, можно применить принуждение.

Чтобы процесс изменений был успешным, ему должны предшествовать и

сопутствовать определенные действия, мероприятия по организационному

развитию. К наиболее распространенным мероприятиям относятся:

— диагностика — систематический сбор информации о состоянии

организации при помощи интервью, анкетирования, совещаний, наблюдений,

работы с документами организации. На основе этой информации

разрабатываются планы будущих изменений, обновления организации;

— обучение и повышение квалификации. Эти процессы касаются как

профессиональных навыков, умений, так и навыков социального

Процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними

силами (общественными институтами, властью, специальными лицами),

заключается в его локализации в пространстве и во времени и недопущении

Таким образом, конфликт является столкновением, которое определяется

тем, что осознанное поведение одной из сторон вступает в противоречие с

интересами другой стороны (организацией в целом, группой или отдельным

Общими рекомендациями по решению конфликтных ситуаций могут быть

признание существования конфликта, определение возможности переговоров,

согласование процедуры переговоров, выявление круга вопросов,

составляющих предмет конфликта, разработка вариантов решений, принятие

согласованного решения, реализация принятого решения на практике.

Стресс же представляет собой комплекс эмоциональных состояний,

возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия.

Посредством стрессовой реакции организм пытается восстановить

нарушенное под воздействием стрессоров равновесие.

К причинам стресса можно отнести множество факторов, которые условно

можно разбить на две группы, среди них организационные стрессоры и

личностные стрессоры. Каждый чрезмерный стресс снижает эффективность

деятельности сотрудника и дорого обходится организации.

Развитие менеджмента невозможно без изменений, которыми необходимо

управлять. Изменения в организации это не единовременный акт, а процесс,

требующий постоянного сопоставления действий по преобразованию

менеджмента с задачами, стоящими перед управлением, а также с

возможностями, которыми обладает организация в целом и

функционирующая в ней система менеджмента в частности.

Список использованных источников

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ. М.:

Собрание законодательства Российской Федерации, 2012.

2. Берзани Г.Н. Методы обнаружения и решения конфликта в управлении //

Спутник. – 2012 – С. 196-200.

3. Бурчакова М.А. Стресс в организации: управление в контексте социально-

ориентированной экономики // Российское предпринимательство. – 2012 – С. 79-

4. Дементий Л.И. Управление и преодоление стресса в управленческой

деятельности современной организации // Экономические науки. – 2010 – С. 9-

5. Ермоленко Л.И. Систематизация методических подходов к оценке готовности

предприятия к организационным изменениям // Вестник Самарского

Муниципального Института Управления. – 2011 – С. 24-36.

6. Кабулова Е.Г. Нечеткая модель поддержки принятия решений в задаче по

управлению социальными и производственными конфликтами // Научная книга.

7. Кашапов М.М. Роль творческого мышления профессионала в управлении

конфликтом // Вестник Ярославского Государственного Университета Им. П.Г.

Демидова. – 2011 – С. 28-32.

8. Киселева А.Г. Управление стрессами и развитие работоспособности

персонала – залог успеха деятельности организации // Управление персоналом. –

9. Колесник С.И. Конфликт обязанностей и интересов в управлении

персоналом // Известия Сочинского Государственного Университета. – 2011 – С.

10. Лешер О.В. Обучение сотрудников управлению конфликтами в

профессиональной деятельности // Вестник Челябинского Государственного

Педагогического Университета. – 2011 – С. 93-101.

11. Морозов А.В. Формирование концепции управление конфликтом // Вестник

Санкт-Петербургского Университета. – 2012 – С. 65-75.

12. Наумова О.С. К вопросу об управлении стрессом на уровне компании //

Казанская наука. – 2010. – С. 301-304.

13. Опарина С.Ю. Управление производственным стрессом // Человеческий

фактор: проблемы психологии и эргономики. – 2010 – C. 119-120.

14.Патрушев С.В. Управление трудовыми конфликтами // Экономика

сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2010 – С. 47-50.

15. Сергеев А.А. Использование активных методов в обучающих программах по

управлению конфликтами // Вестник Волгоградского Государственного

университета. – 2011 – С. 120-124.

16. Ситникова О.А. Управление конфликтами в социально-трудовых

отношениях: документальное обеспечение // Панорама. – 2010 – С. 5-11.

17. Созонов С.В. Механизмы разрешения корпоративных конфликтов // Вестник

Ижевского Государственного Технического Университета. – 2010 – С. 54-55.

18. Суворова С.В. Управление организационными конфликтами // Тюменская

государственная академия мировой экономики, управления и права. – 2011 – С.

19. Усатый Н.А. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовыми

конфликтами // Человек и труд. – 2010 – С. 13-15.

20. Устюгова В.С. Управление стрессом как основа эмоционального

менеджмента // Вестник Томского Государственного Университета. Экономика.

21. Фадеев В.П. Компетентность в управлении конфликтами как показатель

профессионализма деятельности // Забайкальский государственный

гуманитарно-педагогический университет им. Н.Г. Чернышевского. – 2012 – С.

22. Черных Г.И. О некоторых способах преодоления сопротивления

организационным изменениям // Вестник Поволжского Государственного

Университета Сервиса. – 2011 – С. 271-276.

Приложение A Модель успешного проведения организационных изменений

Приложение Б Тактика обращения с сопротивлением изменениям

heapdocs.com

Это интересно:

  • Скажем нет депрессии Скажем “НЕТ” осенней депрессии С деревьев облетают желто-рыжие листочки, а вместе с ними исчезают и остатки хорошего настроения. По ночам одолевает бессонница, а днем, напротив, веки сами собой опускаются в непреодолимой сонливости. Близкие люди начинают раздражать. Словно чертики из табакерки выскакивают из недр […]
  • Эко синдром дауна Я испортила жизнь своим детям! "Неужели это я виновата в том, что мои близнецы родились с синдромом Дауна?" - такой вопрос задает себе 39-летняя Мелани Прескотт из Великобритании. Женщина корит себя за то, что прошла через процедуру ЭКО. Когда в прошлом году Мелани сообщили о том, что в ходе ЭКО ей удалось зачать […]
  • Боязнь в кинотеатре Почему при ВСД возникает страх езды в транспорте? ВСДшник, который совсем ничего не боится, – действительно, уникальное существо, настолько редкое, что заслуживает медали. Вегето-сосудистая дистония и страх – почти синонимы. Следует отметить, что страхи ВСДшников всегда имеют чёткое внутреннее обоснование и никогда […]
  • Режим при неврозе Режим при неврозе Так называют комплекс заболеваний, которые имеют в своей основе временные нарушения психической деятельности, носящие функциональный характер. Они могут возникать в результате перенапряжения нервных процессов при действии продолжительной травмирующей ситуации (стресс, переутомление), при […]
  • Лечение нервозности депрессии Нервозность: причины и как избавиться от нервозности. Лечение нервозности Все процессы в нашем организме регулируются нервной системой, и именно она отвечает за состояние нашего здоровья. В настоящее время учёными уже установлено, что подавляющее большинство заболеваний обусловлено психосоматическими причинами, а […]
  • Психические расстройства при энцефалите Психические расстройства при энцефалитах, симптомы клещевого энцефалита Эпидемический, клещевой (весенне-летний), японский и другие энцефалиты являются первичными инфекционными заболеваниями головного мозга. Они возникают в виде осложнений при общих инфекциях (например, при кори, эпидемическом паротите и […]
  • Симптомы стресса и переутомления Переутомление и утомление, симптомы, признаки и как лечить Здравствуйте читатели сайта www.worldmagik.ru. Сегодня затронем тему здоровья. Часто нашему хорошему самочувствию препятствует множество факторов. Это стресс, депрессия, всякие болезни, бессонница и, конечно же, усталость. В этой статье поговорим о […]
  • Заикание это симптом Причины и симптомы заикания Что такое заикание? Заикание – самый распространенный вид речевых расстройств. Наиболее часто оно встречается у детей в возрасте от двух до семи лет. При заикании наблюдаются нарушения согласованности в работе речевых мышц, дыхания и голоса, а также плавности и ритма речи. Для здорового […]