Стресс мониторинг

Фестиваль разных тренингов «Ближний круг»

VIII-я Международная научно-практическая конференция «Личность в экстремальных условиях и кризисных ситуациях жизнедеятельности»

IV Фестиваль реабилитационных программ для людей с психическими особенностями «Другие?»

II международная научная конференция «Ребенок и мир: открытые возможности»

V Международная научно-практическая конференция «Медицинская (клиническая) психология: исторические традиции и современная практика»

XVI Европейский психологический конгресс

«Стресс-аудит»: мониторинг персонала и социально-психологических явлений в организациях

В рамках теорий организационного стресса постулируется связь между параметрами организационного функционирования и психическим здоровьем членов организации. Организационный стресс (organizational stress) рассматривается как следствие негативного влияния на работника особенностей той организации, в которой он трудится.

В США начало исследований организационного стресса, проводившихся в рамках индустриальной медицины и клинической психиатрии, датируется 1915 г. Особенно быстрое и интенсивное развитие это направление получило после второй мировой войны, когда от этих исследований многого ожидали в плане повышения эффективности промышленного производства. В нашей стране изучение проблемы влияния производства на нервно-психическое здоровье работающих связано с именем Л.М.Розенштейна, под руководством которого был проведен ряд обследований на предприятиях г. Москвы в середине 1920-х гг. Поскольку уровень болезненности оказался чрезвычайно высоким – до ¾ обследованных, эти исследования подверглись ожесточенной идеологизированной критике и были прекращены. Только в 1960-х гг. эти работы получили квалифицированную оценку и признание. С середины 1980-х гг. психическое здоровье в организациях вновь стало предметом активного изучения в различных науках.

В рамках этих исследований все источники организационного стресса, оказывающего повреждающее влияние на здоровье работающих, подразделяются на внутриорганизационные и внеорганизационные (1). К внутриорганизационным источникам стресса относятся три группы факторов:

• факторы физической среды, связанные с технико-технологической стороной деятельности организации;
• факторы организационного функционирования;
• факторы межличностных отношений работников.

Совокупное влияние факторов организационной среды всех трех перечисленных групп создает определенный уровень организационного стресса. Повреждающее воздействие на здоровье членов организации оказывает также внеорганизационный стресс, главным источником которого становятся изменения во внешней среде организации (научно-технические, экономические, социально-политические). К внеорганизационному стрессу относится также и социальный стресс, источники которого коренятся в тех или иных жизненных обстоятельствах работника.

Результаты проведенных психологических исследований актуализируют вопрос, связанный с необходимостью управления стресс-процессом в организациях. В современном стресс–менеджменте в организациях все чаще используется модель интервенций (SMI – stress management interventions). Часто разграничивают уровни, на которых происходят интервенции (первичная, вторичная или третичная). Они не являются взаимоисключающими, но в некоторой степени каждый из них независим, и выбор подхода в значительной мере влияет как на отдельных людей, так и на организации в целом (2).

Первичные интервенции основаны на предположении, что наиболее эффективный способ борьбы с последствиями стресса — это устранить или, по крайней мере, снизить влияние его источников (стрессоров) в рабочей среде, а, следовательно, уменьшить давление на работников. Этот вид интервенций – наиболее активный и профилактический подход к стресс-менеджменту, он концентрируется на адаптации физической, социально-психологической, социально-политической среды индивидуальным потребностям человека. Устранение или снижение влияния стрессоров – наиболее прямой способ уменьшить стресс, поскольку он направлен на сам источник стресса.

Вторичные интервенции направлены не на изменения условий труда или организационной среды, а ориентированы на человека и, в первую очередь, — на увеличение осведомленности людей об уровне их переутомления, напряжения и изменении их личных копинг-стратегий. Вторичные интервенции могут быть как проактивными, так и реактивными. В качестве методов вторичной интервенции используются медитация, релаксационные тренинги, обратная биологическая связь, когнитивное реструктурирование, управление временем, стратегии разрешения конфликтов. В большом количестве организаций также в рамках этого подхода проводят мероприятия по улучшению здоровья своих работников, которые иногда называют программами «wellness».

Третичные интервенции стресс-менеджмента связаны с реабилитацией людей, здоровье или благополучие которых пострадало в результате рабочего переутомления. Интервенции на этом уровне основаны в большей мере на «лечении», а не превентивной философии. В ряде организаций в рамках этого подхода реализуются программы помощи служащим (Employee assistance programs – EAP). Эти программы в основном состоят из определенного вида психологического консультирования, чтобы помочь персоналу преодолеть рабочие стрессоры, которые нельзя изменить на структурном уровне, либо когда существует дисбаланс между рабочими стрессорами и жизнью вне работы. Характерным для EAP является целый ряд услуг, их могут оказать специалисты, которые работают в организации, или внешние консультанты. Чаще для этой цели используют последних, поскольку одной из основных проблем EAP, является конфиденциальность и защита личной информации.

Исследователи организационного стресса продолжают утверждать, что большинство организационных интервенций терпят неудачу из-за того, что они предлагают частичное решение и возлагают на человека ответственность за изменение его копинг-механизмов, а не признают и моделируют структурные переменные на уровне работы или организации. В основном внимание уделяют вторичным и третичным интервенциям, а первичные интервенции, которые на самом деле снижают влияние стрессоров, рассматривают достаточно редко. С точки зрения руководителей организации, более удобно, когда стресс-менеджмент фокусируется на восприятии и поведении отдельного человека, а не на организации или ре-дизайне работ. Вторичные и третичные интервенции требуют меньших затрат и не предполагают долгосрочного реструктурирования или глобального изменения в практике и процессах работы. Кроме того, эти подходы позволяют руководителям организаций не брать на себя ответственность за чрезмерное переутомление, которое испытывают их подчиненные.

В целях проведения исследований в организациях для принятия решений в рамках первичных интервенций стресс-менеджмента нами разработана программа мониторинга персонала и социально-психологических явлений «Стресс-аудит» (свидетельство о государственной регистрации № 2014610015).

Программа позволяет в различных режимах («он-лайн», локальная сеть, отдельный компьютер) при соблюдении анонимности или сохранении персональных данных изучить организационную среду, провести оценку управленческих кадров, оценить морально-психологический климат в подразделениях, характер и способы разрешения возникающих конфликтов, морально-психологическое состояние и рейтинг сотрудников (6).

Полученная в ходе исследования информация позволяет выделить стресс-факторы, имеющие патогенное значение для нервно-психического здоровья, работоспособности персонала, и, следовательно, эффективности деятельности всей организации.

Для оценки организационной среды разработан опросник, основанный на модульно-функциональном подходе к анализу деятельности организации. В опроснике выделены несколько модулей, в каждом из которых персонал организации может оценить значимость различных стресс-факторов. Материально-технический модуль включает вопросы, связанные с оценкой площадей помещений организации, оборудования, транспорта, безопасности труда, организации рабочего места и т. п. как для отдельных подразделений, так и для организации в целом. Кадровый модуль позволяет оценить политику организации в области трудовых ресурсов; обучения и переподготовки сотрудников; психологическое сопровождение работы с кадрами, вопросы текучести кадров, уровня профессионализма руководящих кадров, сокращения штатов, реформирования, правовой и социальной защищенности сотрудников и т.д.

Социально-психологический модуль включает вопросы, связанные с оценкой социально-психологического климата в коллективе, характера и способов разрешения производственных конфликтов, отношения людей к своей работе, руководству, дисциплине, результатам и качеству профессиональной деятельности и т.д. Производственный модуль дает возможность оценить функциональное поле деятельности сотрудников и подразделений организации. Речь идет об изучении фактической, реальной деятельности в часах, минутах, операциях, функциях и т. п. на уровне рабочего места, подразделения и всей организации. В данном модуле выделяются такие факторы как ненормированный рабочий день, большой объем работы, загруженность, палочная система, дефицит времени, сжатые сроки, выполнение несвойственных функций по должности и т.д. Управленческий модуль позволяет оценить рабочее место, где обобщаются информационные потоки и принимаются необходимые решения для нормального функционирования отдельных подразделений и всей организации. Самым необходимым здесь является изучение функционального поля деятельности руководителей разного уровня. Управленческий модуль характеризуют такие факторы как негативное отношение руководства и неуважение к подчиненным, отсутствие профессионализма руководителей, неэффективное руководство, невнимательность начальника к проблемам сотрудников и т.д. В информационно-аналитическом модуле анализируются и оцениваются, во-первых, реальные, межличностные коммуникации, в которые вступают сотрудники, выполняя свои функциональные обязанности; во-вторых, функциональные взаимодействия различных подразделений между собой в физическом, территориальном пространстве всей организации. К этому модулю также относятся особенности каналов передачи информации, материала носителя информации, потребности персонала в информации, ее качестве и объеме и т. д. Этот модуль включает в себя такие факторы как недостаточное взаимодействие с другими подразделениями, их удаленность, отсутствие дополнительной информации, оперативности и т.д. В рамках финансового модуля рассматриваются экономические индексы и критерии оценки деятельности, как отдельного сотрудника, так и всей организации. В этом модуле оцениваются такие факторы как уровень заработной платы, недостаточное финансирование, отсутствие оплаты за переработку и т.д. В личностном модуле основное внимание направлено на изучение мотивации, ценностей, психических состояний, острых и хронических заболеваний, а также личностных и профессионально-деловых качеств сотрудников, работающих в различных подразделениях и службах организации. Внешний модуль характеризует те факторы, которые воздействуют на сотрудников из окружающей среды и особенности коммуникации сотрудников с внешней средой. Модуль включает в себя оценку следующих факторов: политическая и экономическая ситуация в стране, общую социальная обеспеченность, проблемы в семье, отношение населения к организации, освещение в СМИ деятельности организации, ее сотрудников и т.д.

Модульно-функциональный подход к анализу деятельности позволяет не только оптимизировать принятие решений о тактических целях и задачах, но и сформировать стратегические цели по управлению развитием организации. Повышение эффективности деятельности возможно не только за счет более полного использования и развития ресурсов персонала, но и за счет снижения издержек, решения имеющихся проблем и снятия ограничений, затрудняющих, а иногда и противоречащих деятельности всей организации или отдельных ее подразделений.

Программа позволяет провести рейтинг управленческих кадров с помощью метода экспертной оценки. Суть метода сводится к получению оценки личности руководителя на основе учета мнений экспертов, хорошо знающих его по совместной деятельности. Оценка руководителя проводится по шести группам компетенций: нравственно-ценностные и мотивационные, познавательно-прогностические, эмоционально-волевые, коммуникативные и организаторские. На их основе рассчитывается интегральный показатель делового и эмоционального статуса руководителя, степень его авторитетности.

Исследование в организации морально-психологического состояния сотрудников и социально-психологического климата в подразделениях позволяет изучить отношение к работе, степень удовлетворенности различными сторонами профессиональной деятельности, структуру мотивации персонала, степень доверия сотрудников руководителям, степень удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами, подготовленность и организованность совместной деятельности, сплоченность и другие характеристики. Анализ этих данных позволяет выявить причины и условия, оказывающие негативное влияние на морально-психологическое состояние персонала, снижающие их мотивацию, удовлетворенность работой и, следовательно, эффективность деятельности организации, а также разработать и принять на этой основе соответствующие управленческие решения.

Характер и способы разрешения возникающих в организации конфликтов исследуются в описываемой программе с помощью нескольких методик, направленных на оценку глубины конфликта, степени конфликтности сотрудников, поведения конфликтующих сторон. Эти данные позволяют выявить наиболее типичные конфликты, существующие в организации, уровень их глубины и определить способы психологической коррекции, направленные на обеспечение конструктивного взаимодействия конфликтантов.

Функционал программы позволяет определить рейтинг персонала в организации на основе экспертной оценки степени выраженности профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников. Оцениваются такие качества, как стремление к достижению коллективом успехов, установка на соблюдение законности, честность, порядочность, способность к принятию нестандартных решений, умение анализировать информацию и выделять главное, оперативность мышления, эмоциональная устойчивость, работоспособность, умение устанавливать психологический контакт, профессиональная общительность, способность к сотрудничеству, умение разрешать конфликтные ситуации, авторитетность и другие. На основании полученных результатов определяется деловой и эмоциональный статус сотрудников. Эмоциональный статус определяет эмоционального лидера среди персонала, который имеет большое влияние на социально-психологические процессы и явления в организации. При условии сотрудничества с руководством он может позитивно влиять на коллег. Будучи в оппозиции к руководству, он может создавать конфронтацию и направлять социально-психологические процессы в организации в нужное для себя русло.

Программа предусматривает при проведении всех выше описанных исследований редактирование имеющихся опросников под конкретные цели и задачи. В ходе проведения исследования в программе формируется база данных. В результате компьютерной обработки данных представляется общая и детальная статистика, для наглядного представления результатов используются таблицы, графики, диаграммы и т.д. В функциональные возможности программы заложена возможность подготовки текстовых отчетов и соответствующих рекомендаций для управленческих решений по результатам проведенных исследований на основе имеющихся типовых образцов, что позволяет работать с данной программой специалистам, не имеющим психологической подготовки.

Помимо описанных способов сбора и обработки информации, функциональные возможности программы позволяют на основе имеющихся шкал самостоятельно конструировать различные опросники для решения возникающих в организации практических задач. Данные, собранные с помощью самостоятельно разработанных опросников, также подвергаются статистической обработке с последующей их наглядной демонстрацией.

Общий принцип работы программы мониторинга персонала и социально-психологических явлений в организации заключается в распределенном хранении данных и легкому доступу к ним через интернет. Данные представляются в виде нескольких уровней, каждый из которых хранит и обрабатывает определенную информацию. Хранятся данные на выделенных серверах или компьютерах. Возможна трехуровневая система организации работы.

Третий уровень (территориальный) – это уровень отдельных подразделений организации. Это сервер или выделенный компьютер, который хранит данные, касающиеся работы конкретного подразделения. Логически данные делятся на 2 части: персональные данные и общие данные, доступ к которым имеет руководитель и/или менеджер по персоналу данного подразделения. Общие данные отправляются для дальнейшего анализа и обработки на следующий уровень – региональный.

Второй уровень (региональный) условно представляет собой сервер, который хранит и обрабатывает данные по отдельному городу (области, региону и т.д.). Сюда стекается информация со всех «подчиненных» подразделений. Эта информация (общие данные по подразделениям) доступна для руководителей и/или менеджеров по персоналу региона в любой момент через интернет. Также сервер обрабатывает данные и отправляет их для окончательного анализа и формирования отчетов на головной сервер.

Первый уровень (высший или федеральный) представляет собой выделенный сервер, хранящий и обрабатывающий общую информацию о ситуации в регионах и отдельных территориальных подразделениях. Сервер генерирует общую статистику и отчетность для наглядного представления.
Все уровни взаимосвязаны, информация между ними может передаваться как в прямом, так и в обратном направлении. На каждом уровне сервер анализирует информацию и фильтрует ее для передачи на более высокий уровень. Главная задача состоит в том, чтобы как можно проще и быстрее обмениваться информацией между территориальным и федеральным уровнями, используя в качестве переходного уровня региональные серверы. Эта проблема решается при использовании интернета для передачи данных. Альтернативный вариант работы (без использования серверов и отсутствия интернета на всех уровнях) предполагает обработку информации не на сервере, а на отдельных компьютерах. Данные отправляются на соответствующий уровень отдельными файлами по электронной почте, флешками или любыми другими способами. Данные хранятся не в системе управления базы данных (СУБД), а в отдельных папках и файлах. В этом случае возникает дополнительная сложность при обработке данных, накопленных за определенные периоды, а также при анализе и сборе статистики. Работа, таким образом, не рассчитана на обработку больших массивов данных (для этого требуется СУБД).

Апробация программы мониторинга персонала и социально-психологических явлений в организации проводилась нами в течение 2011-2013 гг. на базе подразделений системы МВД России (3,4,5).

Результаты исследований организационной среды, получаемые с помощью программы мониторинга персонала и социально-психологических явлений, имеют большое практическое значение для стратегических решений, связанных с управлением развития организаций в целях повышения эффективности их функционирования.

1. Гурвич И.Н. Социальная психология здоровья. – СПб.: Издательство СПбГУ, 1999.
2. Кэри Л.Купер, Филипп Дж. Дэйв, Майкл П.О’Драйсколл. Организационный стресс. Теории исследования и практическое применение /Пер. с англ. – Харьков, 2007.
3. Пряхина М.В. Профессиональный стресс руководителей органов внутренних дел и его психопрофилактика / М.В. Пряхина, И.Ю. Кобозев. – СПб., 2011.
4. Пряхина М.В. Организационные стресс-факторы и профессиональное здоровье сотрудников органов внутренних дел /Вестник Орловского Государственного университета.- 2011.- №5.
5. Пряхина М.В. Технологии стресс-менеджмента в системе МВД России /Юридическая психология.-2012.-№3.
6. Пряхина М.В. Программа мониторинга персонала и социально-психологических явлений в организациях «Стресс-аудит» /Проблемы современного педагогического образования. Серия: Педагогика и психология. Крымский Федеральный университет им. В.И.Вернадского.- 2016.- № 50 (4).

psy.su

Стресс-мониторинг для чего и как проводим методика оценки уровня стрессогенности организационной среды

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 5

Важное место среди показателей социального состояния организации занимают психическое равновесие и здоровье персонала, прямую угрозу которым создают стрессы и конфликты, — социально-психологические явления, тесно взаимосвязанные между собой. В статье рассмотрена методика оценки уровня стрессогенности организационной среды, приведены образцы оценочных листов для проведения опросов среди работников, а также требования к анализу данных кадрового учета, позволяющих объективно оценить состояние организационной среды по параметрам ее стрессогенности.

Профессиональный стресс как объект управления

При изучении стрессов, имеющих место на работе, в управленческой литературе используются термины «рабочий стресс», «производственный стресс», «профессиональный стресс». На первый взгляд эти термины кажутся и часто используются как синонимы. На самом деле, это не совсем правильно. Особенно, когда речь идет о профессиональном стрессе, поскольку последний обозначает класс негативных психических явлений, связанных с работой по определенной профессии или профессиям, предполагающим интенсивное взаимодействие с людьми. Что же касается «рабочего» и «производственного» стрессов, то эти термины относятся к явлениям, инвариантным по отношению к специфике профессиональной деятельности, но обусловленным универсальной природой взаимодействия между людьми внутри любого рабочего, т.е. производственного коллектива. Их причиной могут выступать разные грани человеческого несовершенства, лежащие в основе т.н. межличностных и межгрупповых конфликтов, характеризуемых, если они имеют место в организации, в качестве дисфункциональных.

На наш взгляд, целесообразно использовать термин «профессиональный стресс» как наиболее универсальный, не вызывающий отвлекающих ассоциаций с трудом рабочих и трудом на производстве. Ведь стресс, вызванный работой в определенной организации, обусловлен в первую очередь особенностями определенной профессиональной деятельности, как было отмечено выше.

Словарь управления персоналом. Условия труда — совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

Факторы трудового процесса — обстоятельства, условия, определяющие трудовой процесс: тяжесть труда и напряженность труда.

Тяжесть труда — характеристика трудового процесса, отражающая преимущественную нагрузку на опорно-двигательный аппарат и функциональные системы организма (сердечно-сосудистую, дыхательную и др.), обеспечивающие его деятельность. Тяжесть труда определяется физической динамической нагрузкой, массой поднимаемого и перемещаемого груза, общим числом стереотипных рабочих движений, величиной статической нагрузки, рабочей позой, степенью наклона корпуса, перемещениями в пространстве.

Методика оценки стрессогенности организационной среды

Рассматривая профессиональные стрессы в качестве одного из объектов целенаправленного управления социальным развитием организации, следует начинать с определения состава показателей, характеризующих стрессогенность данной организационной среды. Для характеристики и анализа свойств организации, создающих благоприятную среду для возникновения у работников стрессовых состояний, целесообразно использовать понятие «стрессогенность организационной среды».

Под стрессогенностью организационной среды (СОС) следует понимать интегральную характеристику, определяемую в виде отношения суммы значений следующих трех показателей к уровню удовлетворенности персонала условиями труда (формула 1):

1) заболеваемости (число случаев заболеваний и обращений к врачу в связи с наличием стрессовых состояний, отнесенное к общей численности персонала);

2) девиантности трудового поведения (распространенность нарушений официальных правил поведения и технологических регламентов среди сотрудников);

3) конфликтности, определяемой как отношение числа сотрудников, участвовавших в конфликтах в течение рассматриваемого периода к общей численности конфликтов, к показателю.

S = (З + Д + К) / У , (1)

где S — стрессогенность организационной среды (СОС);

З — заболеваемость персонала = (N + N ) / N , где N — число случаев

заболеваний, N — число случаев обращений к врачу, N — общая численность

У — показатель удовлетворенности персонала условиями труда = У / У ,

где У — численность работников, неудовлетворенных условиями труда;

У — численность работников, удовлетворенных условиями труда;

Д — показатель девиантности трудового поведения = N / N , где

N — число случаев отклоняющегося трудового поведения;

N — общая численность персонала;

К — показатель конфликтности = N / N , где N — число сотрудников,

участвовавших в конфликтах.

Полученные значения стрессогенности следует сопоставить с объективными данными, характеризующими фактический уровень стрессовых проявлений в организации (подразделении).

Для оценки фактического уровня стрессовых проявлений (стрессовости) нужно использовать общий и удельный показатели стрессовости. Общий показатель определяется как число зафиксированных случаев стрессовых реакций в организации (ее структурной единице) в течение заданного промежутка времени (месяца, квартала или года). Удельный показатель рассчитывается как отношение числа зафиксированных стрессовых реакций к среднесписочной численности работников (формула 2).

где K — удельный показатель стрессовости (стрессовость);

S — число зафиксированных стрессовых реакций;

N — среднесписочная численность работников.

Только зафиксировав тот или иной уровень стрессовых проявлений и степень их влияния на результаты работы организации в целом, структурных подразделений и отдельных работников, можно пытаться определять состав и приступать к разработке практических мер по снижению данного уровня, если он превышает «норму». Второе условие повышения эффективности управления профессиональными стрессами состоит в выявлении причин, которые их порождают или т.н. стресс-факторов. Понятно, что без знания состава стресс-факторов трудно разработать рациональный подход к их устранению.

Словарь управления персоналом. Напряженность труда — характеристика трудового процесса, отражающая нагрузку преимущественно на центральную нервную систему, органы чувств, эмоциональную сферу работника. К факторам, характеризующим напряженность труда, относятся интеллектуальные, сенсорные, эмоциональные нагрузки, степень монотонности нагрузок, режим работы.

Проведение социологических исследований

Какая-то часть работников организации, так или иначе, подвержена стрессам и время от времени находится в стрессовом состоянии, что обусловлено особенностями данной организационной среды. Поэтому в качестве объектов управленческого воздействия следует различать как общую совокупность переживающих стресс, работников, так и отдельных (конкретных) сотрудников. Знание размеров всей совокупности работников, переживающих стресс необходимо для оценки степени проистекающей от стрессов угрозы здоровью персонала организации в целом, выявления и устранения (нейтрализации действия) общих и частных причин стресса, заключающихся в определенных свойствах организационной среды. Знание того, какие именно работники переживают стресс, позволяет выявить индивидуальные причины стресса. Это, в свою очередь, нужно для определения и принятия мер индивидуального характера, учитывающих субъективно-личностные особенностями работников, условия и образ их жизни, не связанные непосредственно с работой. Таким образом, мы получаем достаточно дифференцированную картину, позволяющую избирательно и комплексно подойти к разработке мероприятий, направленных на уменьшение вероятности возникновения стрессовых состояний и их негативных последствий для работников и организации.

Наличие и интенсивность действия названных свойств можно определять путем проведения стресс-мониторинга, включающего регулярные опросы персонала, изучения их результатов, а также систематический учет и анализ объективных данных, которые должны поступать в службу управления персоналом и линейным руководителям.

Регулярно проводимые в рамках стресс-мониторинга опросы должны быть направлены на выявление степени субъективной удовлетворенности работников основными организационно-техническими и социально-психологическими аспектами условий труда. Поскольку именно от удовлетворенности, точнее, неудовлетворенности, достигающей определенных запредельных значений, и возникают стрессовые состояния. Доказано, что стрессогенность организационной среды является функцией совокупных условий труда в данной организации, отражающихся в степени удовлетворенности персонала его различными аспектами. В приложении 1 приведен образец бланка опросного листа, позволяющего провести стресс-мониторинг уровня стрессогенности условий труда, и порядок интерпретации результатов исследования.

Стрессогенность организационной среды будет выше в той организации или в том трудовом коллективе, в котором ниже показатели удовлетворенности трудом.

Ранжирование и последующее сравнение суммарных значений баллов по разным показателям позволяет выявить основные кластеры стрессогенных факторов и при систематическом наблюдении и выполнении целенаправленных лечебных и профилактических мероприятий отслеживать динамику их действия.

Исследование удовлетворенности условиями труда может быть дополнено исследованием эмоционального состояния персонала. Исследования последствий стрессов на работе привели к открытию явления, названного «синдромом эмоционального выгорания» (СЭВ). Автор термина — американский психиатр Х. Дж. Фрейденберг (1974). Наличие СЭВ проявляются в усталости, утомлении, бессоннице, негативной установке к выполняемой деятельности, к самому себе, в тревожных состояниях, агрессии, раздражительности, переживании чувства вины, пессимистическом настрое и т.п. Установлено, что СЭВ особенно распространен среди представителей профессий, требующих взаимодействия с большим числом разных по своим демографическим, социально-психологическим и социокультурным характеристикам людей. К ним относятся, в частности, врачи и младший медицинский персонал, учителя и преподаватели профессиональных учебных заведений, психологи, представители различных сервисных профессий, руководители (менеджеры) и др. При этом в качестве основного фактора «выгорания» выступает продолжительная чрезмерная нагрузка, сочетающаяся с конфликтными межличностными взаимоотношениями.

Для диагностики степени выраженности «эффекта эмоционального выгорания» может быть использована методика анкетирования персонала, разработанная американскими психологами К. Маслачом и С. Джексоном для измерения степени выгорания в профессиях типа «человек-человек». Анкета состоит из 22 утверждений, отражающих мысли и переживания человека по поводу его профессиональной деятельности, и имеет три оценочные шкалы:

«эмоциональное истощение» (проявляется в ощущениях эмоционального перенапряжения и в чувстве опустошенности, исчерпанности своих эмоциональных ресурсов; человек чувствует, что не может отдаваться работе, как раньше);

«деперсонализация» (связана с возникновением равнодушного, негативного и даже циничного отношения к людям, с которыми необходимо контактировать по роду работы; контакты с ними становятся обезличенными и формальными);

«редукция личных достижений» (проявляется в снижении оценки своей компетентности (в негативном восприятии себя как профессионала), недовольстве собой, уменьшении ценности своей деятельности, негативном отношении к себе как к личности; в безразличии к работе).

Словарь управления персоналом. «Эффект эмоционального выгорания» — это негативные психические переживания, истощение от длительного воздействия напряжения в профессиях, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися эмоциональной насыщенностью.

Впервые термин «выгорание» был введен для характеристики психического состояния здоровых людей, находящихся в интенсивном и тесном общении с клиентами или подчиненными в рамках трудовой деятельности.

Первоначально под «выгоранием» понималось состояние изнеможения с ощущением собственной бесполезности, затем оно стало содержательно неоднозначным и многокомпонентным, что вызвало значительные затруднения в его изучении.

Методика позволяет оценить интенсивность негативных чувств и мыслей, испытываемых опрашиваемым, которая характеризует степень выраженности эффекта «выгорания». В приложении 2 приведен образец бланка опросного листа для исследования степени выраженности «синдрома эмоционального выгорания» и порядок интерпретации результатов исследования.

Опросы, проводимые в организации с целью выяснения уровня стрессовой нагрузки и причин стресса, основанные на определении степени удовлетворенности работников различными сторонами труда, отражают лишь субъективную сторону явления. Не всегда неудовлетворенность чем-либо выступает в качестве причины стресса. Основой для получения объективной картины результатов действия стрессовых состояний должны служить данные, получаемые благодаря регулярному внутреннему статистическому учету поведенческих и соматических отклонений.

В связи с этим для повышения объективности оценки уровня стрессогенности внутренней среды организации целесообразно результаты опроса дополнять объективными данными учета (за аналогичный промежуток времени) по показателям, представленным в табл. 1.

Объективные показатели оценки стрессогенности

www.hr-portal.ru