Коллекция бесплатных рефератов : Менеджмент

На сайте представлена бесплатная коллекция рефератов, курсовых, доладов для самостоятельного написания студенческих работ. Каждый реферат доступен для скачивания и использования по вашему усморению.

Доклад «Управление конфликтами и стрессами на предприятии (организации, фирме).».

Актуальность темы работы обусловлена тем, что конфликты и стрессы — одно из важнейших явлений современной социальной и политической жизни. Всем хорошо известно, что жизнь человека в обществе сложна и полна противоречий, которые часто приводят к столкновению интересов как отдельных людей, так больших и малых социальных групп.

Целью работы являлось – проанализировать управление конфликтом и стрессом как формой регулирования межличностных отношений в организации на примере ООО «Диаген-Энерго».

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:
1. Изучить теоретические аспекты управления конфликтами и стрессами на предприятии;
2. Рассмотреть организацию управления конфликтами и стрессами на конкретном предприятии;
3. Разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами и стрессами на предприятии.

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 – 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.
С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой – они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Представители ранних школ управления считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Надо только управлять конфликтом.

Объектом исследования в нашей работе выступило предприятие «Диаген-Энерго». Основной вид деятельности предприятия — оптовая и розничная торговля различными строительными материалами; оказание посреднических услуг в области торговли и т.п.

Анализ основных показателей деятельности ООО «Диаген-Энерго» показал, что предприятие в целом работает успешно. Объем продаж и прибыли растет на протяжении всего периода. В 2007 году отмечалось некоторое снижение рентабельности продаж, но в отчетном периоде данные показатели снова увеличились, что положительно характеризует деятельность предприятия.

Анализ персонала показал, что в отчетном году численность трудовых ресурсов увеличилась на 4 человек. Это произошло в результате роста численности рабочих на 4 человек, удельный вес которых, увеличился за год на 0,23% и составил на конец 2008 года 81,43%. Всего на отчетную дату на предприятии работает 44 человека. Это в основном люди в возрасте до 36 лет, достаточно активные и энергичные. Чуть меньше половины работников имеют высшее образование, остальные работники имеют среднее или среднее специальное образование.

Анализ эффективности использования персонала показал, что производительность труда на предприятии растет из года в год, следовательно персонал предприятия используется достаточно эффективно.
Анализ конфликтных ситуаций на предприятии показал, что конфликты на предприятии не редкость. Их число из года в год увеличивается.
Нами было проведено исследование психологического климата в коллективе. Для этого в организации было проведено анкетирование и тестирование сотрудников. Также применялся метод наблюдения, который показал, что 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки — неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Относительно бесконфликтная группа сотрудников компании – это 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.
Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтные в общении.
Проведение психологического тестирования показало, что 4 респондента обладают высоким уровнем общительности — эти люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но не всегда доводят дело до конца. 7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. 4 человека отличатся низким уровнем общительности — они замкнуты, предпочитают одиночество.

Анализ уровня самоконтроля показал что большинство сотрудников компании (7 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех инженеров выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».

Анализ стиля конфликтного поведения показал, что 7 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Три человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации. Соперничество в конфликте характерно для трех сотрудников, а пять человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.
Анкетирование сотрудников показало, что 45% конфликтных ситуаций в компании ООО «Диаген-Энерго» возникают в общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

В результате исследования мы установили, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие: Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности; Дублирование функций; Плохо соблюдается принцип единоначалия.

Основные причины низкого уровня взаимоотношений в организации следующие:

1) отсутствие ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствие, в связи с этим, у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивые, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Основной причиной является отсутствие четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела. В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов производства по сравнению с планом.

Для предотвращения конфликтных ситуаций нами были предложены следующие рекомендации:
В первую очередь, предлагается разработать для начальников всех отделов четкие должностные инструкции, регламентирующие полномочия и ответственность конкретно каждого. Обеспечить принцип единоначалия, чтобы, например, руководитель одного отдела не вмешивался в работу другого.

Следует выделить отдельные помещения для работы с покупателями и иными деловыми партнерами. Провести систематизацию документов, касающихся клиентов компании, восстановить недостающие, упорядочить базы данных. Это позволит постепенно сократить число конфликтов, определяющих снижение часовой и дневной выработки.

Также рекомендуется вести постоянную работу по выявления и предотвращению конфликтных ситуаций. В работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Наиболее надежным способом профилактики конфликтов является создание в организации, в коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая снижает возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту.

Универсальным способом предотвращения конфликтов является проведение линии на укрепление сотрудничества осуществляемое как на социальном, так и на психологическом уровне.
Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

1) многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;
2) созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;
3) специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;
4) регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

В результате внедрения предложенных мероприятий будет достигнуто сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, что позволит увеличить объемы производства.

Количество просмотров: 8870
Ключевые слова для данной страницы: Конфликт, стресс, управление персоналом, конфликтология

www.pishemdiplom.ru

Управление конфликтами и стрессами на предприятии

1.1 Сущность и содержание конфликтов и стрессов на предприятии. Причины возникновения конфликтов

— адекватно вести себя в конфликте, чтобы снизить его разрушающее и усилить гармонизирующее действие;

— ухудшение социально-психологического климата в конфликтной группе, снижение производительности труда, увольнение части работников в целях разрешения конфликта;

— неадекватное, социально неоправданное восприятие конфликтующими сторонами друг друга, а также непонимание их коренных интересов;

— создаются виртуальные, мнимые проблемы в отношениях и взаимодействии конфликтантов, формируется дух конфронтации и противоборства в ущерб эффективному решению реальных проблем и преодолению разногласий; — возрастают материальные, эмоциональные, системные затраты процесса достижения результатов и целей деятельности организации.

С позиции позитивного значения конфликт может обусловливать такие явления в социальной системе, к которым можно отнести следующие:

— кроме того, конфликт выполняет диагностическую функцию, показывая реальную картину отношений между членами группы.

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте

Получение новой информации об оппоненте

Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

Представление о побежденных группах как о врагах

Стимулирование к изменениям и развитию

Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

Снятие синдрома покорности у подчиненных

Диагностика возможностей оппонентов

Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

К внутренним компонентам конфликта относятся противоречия, возникающие и разрешающиеся на уровне психологической организации личности, в которую включены ее познавательные, эмоциональные и регулятивные компоненты.

Рассмотрим виды конфликтов и их психологические параметры. В зависимости от:

— уровня и специфики возникновения противоречий;

— количественных характеристик включенности членов социума в сферу их проявления (по составу участников);

— формы протекания конфликта;

— степени интенсивности и силы реализации

По составу участников можно выделить внутриличностные, межличностные, групповые, организационные (между подразделениями организаций), конфликты в больших социальных группах.

Внутриличностный конфликт – это конфликт в самой личности, при котором происходит столкновение субъективно значимых мотивов, интересов, ценностей, идеалов и других личностных образований.

Любые межличностные конфликты формируются на фоне структурных факторов, которые являются «внешними» по отношению к конфликту, но существенно влияют на его ход. В качестве таких факторов выступают власть, системы управления, политические партии и объединения, социальные нормы, право собственности, религии, правосудие, статус, роли, стандарты поведения, изолированность или открытость, географическое положение.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию.

Объективными факторами конфликта являются реально существующие противоречия. Они связаны с основами жизнедеятельности и базовыми (не поддающимися быстрому преобразованию) особенностями личности.

Субъективные факторы конфликта представлены виртуально, мнимо существующими противоречиями, которые возникают в силу субъективности представления и понимания конфликтной ситуации противоборствующими сторонами.

6) Этап постконфликтной ситуации. Конфликт почти всегда не проходит незаметно. Поэтому возникает необходимость ликвидировать или закрепить деструктивные, негативные или наоборот позитивные, конструктивные последствия, изменения в организации, группе или личности, такую ситуацию называют еще последействием конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:

по коррекции поведения участников конфликта;

по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

внутриличностные методы – методы воздействия на отдельную личность;

структурные методы – методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

межличностные методы или стили поведения в конфликте;

методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Метод постановки общеорганизационных целей предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Устранение реального предмета (объекта) конфликта – т.е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один ин нескольких возможных вариантов поведения:

активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;

уход из конфликтного взаимодействия;

разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;

works.doklad.ru

1. Теоретические подходы к исследованию конфликтов и стрессов на предприятии

Во многих языках мира значение конфликта понимается одинаково и одинаково звучит — от латинского conflictus — столкновение.

В результате реализации конфликта возникает новое качество, отношения, позиции и ориентиры в личности фигурантов конфликта, в их социальной организации.

Специалисту необходимо уметь ориентироваться в ситуации конфликта и принимать эффективные решения для того, чтобы конфликт не выполнял негативную роль в социуме. Для этого специалист должен знать и уметь:

— правильно предотвратить конфликт, разрушающий оптимальную систему управления и организации в социуме, в отношениях между людьми;

— защитить личность конфликтанта от деструктурирующего воздействия конфликта;

— завершить конфликт с наименьшими потерями для конфликтующих сторон и получить выигрыш от его рационального разрешения.

К наиболее важным негативным проявлениям (функциям) конфликта относят:

— снижение активности сотрудничества конфликтантов во время конфликта и после него;

— конфликт исключает возможность стагнации системы, он стимулирует ее к изменению и развитию, инновационным преобразованиям и усовершенствованиям;

— определяет активную информационную и коммуникативную функцию, поскольку в ситуации конфликта конфликтанты стремятся лучше узнать друг друга;

— конфликт способствует лучшей структурированности группы, возрастанию степени ее сплоченности и организованности;

— стимулирует предприимчивость и творчество конфликтантов, развитие их личности, чувства ответственности, индивидуальной значимости; — усиливает групповую динамику, мониторинг ролевого поведения и систему внутригрупповой управляемости;

— создает ситуацию снижения напряженности, субъективного облегчения и объективного снижения ситуативной неопределенности, что является внутренним стимулом производительного взаимодействия;

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (таблица 1.1).

Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом

После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива

Сегодня изучением конфликтов занимается ряд наук. Эта сфера знания все более переводится в практическую плоскость реализации потому, что именно в практике необходимо управлять конфликтами, снимать их остроту, напряженность, ориентировать конфликтантов на социально принятые и одобряемые способы и формы разрешения противоречий. Поскольку конфликты всегда связаны со столкновением взглядов, интересов людей, постольку в их возникновении, развитии и разрешении основную роль играют психологические факторы.

К внешним компонентам конфликта мы относим систему противоречий, возникающих в среде жизнедеятельности человека. К ним можно отнести экономическую, производственную, правовую, политическую, нравственную и другие виды социальной среды.

Внешние и внутренние компоненты конфликта связаны между собой. Они проецируют свое содержание друг на друга. При этом механизм субъективного возникновения, развития, протекания и разрешения конфликта определяется внутренними компонентами конфликта – личностью конфликтанта. Личность является центральным звеном и механизмом конфликта, в которой преломляются существующие объективно или субъективно противоречия.

— способов его разрешения;

Основной причиной ситуативных внутриличностных кризисов (конфликтов) являются изменения в социальной и внутренней среде организма, которые отражаются в личности в форме преобразования ее психологического структурно-динамического своеобразия.

Межличностные конфликты. Межличностные конфликты наиболее распространены и охватывают практически все сферы человеческих отношений.

В межличностных конфликтах задействован весь спектр причин: общих и частных, объективных и субъективных. Кроме того, межличностные конфликты затрагивают интересы смежных сторон, так или иначе соприкасающихся с конфликтом. Сферами развития и реализации межличностных конфликтов могут быть коллективы (организации), семья, общественные объединения и другие.

1.2. Структура конфликта и методы его преодоления

Существуют объективные и субъективные факторы конфликта.

Динамика конфликта реализуется в нескольких этапах. Представить ее можно следующим образом:

1) Этап предконфликтной ситуации. Характеризуется возникновением и развитием особых конфликтных отношений между субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта.

2) Этап инцидента. Характеризуется осознанием конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликта. Осознание формирует значительное эмоциональное переживание им этого факта.

На втором этапе могут проявляться критические, недоброжелательные выказывания, ограничение контактов, резкое изменение настроений и прочее.

3) Этап развития конфликта. Участники (один или несколько) переходят к активным действиям, направленным на нанесение ущерба «противнику».

4) Этап кульминации конфликта. Это своего рода верхняя точка развития конфликта, выражается пиковыми значениями и характером проявления

5) Этап разрешения конфликта. На этой фазе конфликт завершается.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

методы, включающие ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.

Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.

использование результатов конфликта в своих интересах.

1.3. Зарубежный опыт в управлении конфликтами и стрессами

Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии и стрессологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних российских условиях, но, разумеется, с учетом их специфики. В первую очередь имеются в виду модель «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри, модель «вмешательства менеджмента» во внутриорганизационные конфликты У. Мастенбрука, концепция «позитивного конфликта» в организации Д. Тьёсволда, технология поэтапного регулирования конфликтных отношений оппонентов Х. Бродаля.

Социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р Дарендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих. Напротив, Р. Дарендорф утверждал, что вечным будет социальный конфликт на почве обладания властью, а потому и трудовые конфликты в индустриальном обществе поддаются лишь урегулированию, а не полному разрешению. Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.). К. Маркс и его последователи природу трудовых конфликтов объясняли господством частной собственности, что придавало общественному производству при капитализме эксплуататорский характер, а социальные отношения между работодателем и наемными работниками делало антагонистическими, враждебными.

Наряду с экономическим представлен социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р. Арендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих. Напротив, Р. Дарендорф утверждал, что вечным будет социальный конфликт на почве обладания властью, а потому и трудовые конфликты в индустриальном обществе поддаются лишь урегулированию, а не полному разрешению. Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.). К. Маркс и его последователи природу трудовых конфликтов объясняли господствбм частной собственности, что придавало общественному производству при капитализме эксплуататорский характер, а социальные отношения между работодателем и наемными работниками делало антагонистическими, враждебными.

Современные трудовые конфликты органически вписаны в контекст жизнедеятельности предприятия. В связи с этим рассматриваются основные теоретические модели предприятия, в каждой из которых акцентируются определенные особенности трудовых споров и разногласий как форм проявления внутриорганизационных социальных и экономических проблем. В неоклассической экономической теории фирмы (Д. Уильямсон, 1985 и др.) игнорировался тот факт, что в социально-экономическом обмене между собственником рабочей силы и работодателем выбор партнера совершается не только посредством безличной ценовой конкуренции на рынке труда, но и путем индивидуального торга, предполагающего конфликт интересов и трудовые споры. Естественно, что, согласно этой теории, трудовые конфликтные ситуации могут быть эффективно регулируемы только посредством судебного разбирательства. В пришедшей ей на смену институциональной концепции фирмы (Р. Коуз, 1993 и др.), напротив, социально-экономические отношения предприятия с другими организациями описываются в терминах заключения и выполнения контрактных обязательств сторон. Типичными сферами конфликтных ситуаций являются трудовая мотивация наемных работников, условия и организация труда, планирование и контроль за производственной деятельностью персонала. В профилактике трудовых конфликтов центр тяжести переносится на совершенствование методов и стиля руководства трудовым поведением и межличностными отношениями в малых рабочих группах.

Усиление роли «человеческого фактора» на современном предприятии нашло яркое отражение в эволюционной модели фирмы, где экономическое поведение предприятия детерминировано взаимоотношениями как между менеджментом и персоналом, так и внутри контингента наемных работников, в ходе которых формируются ценности, нормы и традиции социальной организации фирмы. Именно они определяют имидж, способствуют усилению позиций в экономической конкуренции, в том числе в открытых конфликтах, на рынке товаров и услуг Повышение роли отдельного предприятия в функционировании малого и среднего бизнеса стимулировало создание предпринимательской концепции фирмы (Р. Хизрич, М. Петерс, 1989), согласно которой главный субъект ее деятельности – предприниматель, ведущими качествами которого выступают наряду с ориентацией на успех склонность к риску и использование конфликтов в своих интересах. Эта теория локализует «предметное поле» конфликтов взаимодействием предпринимателей трех уровней организационной структуры («макро», «мезо» и «микро») и их взаимоотношениями с наемным персоналом.

2. Анализ процесса управления конфликтов и стрессов на примере ОАО «Ракитянский арматурный завод»

2.1. Организационная структура ОАО «Ракитянский арматурный завод»

Тип организационной структуры ОАО «РАЗ» является функциональная структура управления (рис. 2.1), то есть каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Рис. 2.1. Функциональная структура управления

Рассматривая рисунок 2.1 следует отметить, что руководитель – Р, функциональные руководители – Ф, исполнители – И.

Сильной стороной является четкое разделение труда, а так же профессиональная специализация, что позитивно влияет на деятельность предприятия. На ряду с сильными сторонами существуют и слабые, так как ОАО «РАЗ» существует достаточно давно, его деятельность четко определена и быстрые нововведения не смогут принести ожидаемого успеха.

Руководитель ОАО «РАЗ» проявляет демократический стиль управления с элементами авторитаризма, что в данных условиях оказывает положительное влияние на подчиненных.

Так же сильной стороной функциональной структуры управления является широкое делигирование связей между менеджерами среднего звена, что способствует быстрой и точной передаче информации.

Рассмотрим отношения между менеджерами и рабочими. В ОАО «РАЗ» такие отношения лишь формальны, что не способствует тесному сотрудничеству для достижения поставленных целей, но здесь есть и положительные стороны – это упрощение взаимоотношений, то есть чем ниже близость между руководством и рабочими, тем объективнее их оценка.

Корпоративная культура ОАО “РАЗ” характеризуется делением на две социальные группы: управленческий персонал, постоянно находящийся в здании заводоуправления и “рабочий класс”, отличительным признаком первой группы является клановость. Кадровый состав крайне стабилен. Здесь работают все “свои”. Практически каждый из работников имеет высшее образование. Между сотрудниками каждого установились отношения комфортного сотрудничества. Организации необходимо принять меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников.

От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех любого предприятия.

Предприятие имеет в своем составе подразделения, оказывающие сотрудникам организации услуги непроизводственного характера: столовая, детский сад, химчистка и др. Непроизводственные основные фонды играют немаловажную роль в создании нормальных условий труда, а также в повышении производительности. Это подчеркивает заботу руководства о своих подчиненных и в значительной степени снижает социальную напряженность, связанную с отсутствием комфортных условий труда в производственных цехах.

2.2. Анализ конфликтных и стрессовых ситуаций на предприятии

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.

Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.

Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные ситуации:

— информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

— информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;

— получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия [10].

Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках [7].

Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. [11]

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. Д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Поставка сырья, материалов и комплектующих изделий, топлива, электроэнергии осуществляется по прямым договорам с предприятиями-изготовителями или снабженческими организациями.

Сбыт готовой продукции производится после получения предварительной оплаты по прямым договорам с потребителем.

Примерно половина производимой продукции реализуется в пределах центрально-черноземной зоны. Некоторая часть расходится по всем регионам России, в том числе Восточная и Западная Сибирь, Урал, Поволжье, Северный регион, а также страны СНГ.

Оценивая потребление задвижек в Белгородской области, мы исходим из того, что из-за отсутствия производителей аналогичной продукции в этом регионе ОАО ”РАЗ“ контролирует 100% данного сегмента рынка. Данная продукция пользуется спросом у определенного круга потребителей, в лице водоканалов, ЖКХ, строительно-монтажных организаций, промышленных предприятий, энергосистемы, аграрного хозяйства и прочих государственных и частных структур.

Основными конкурентами ОАО “РАЗ” на российском рынке и странах СНГ являются крупные предприятия, среди которых можно отметить “Гасс”, АО “Сантарм”, ЗАО “СибСтройСервис”.

Приведем таблицу 2.2, отображающую основные моменты анализа внешней среды ОАО “РАЗ”.